Tuesday , 17 October 2017 / سه شنبه , ۲۵ مهر ۱۳۹۶
آخرین خبرها

خلاصه کتاب

هوش هیجانی در مدیریت و رهبری

رهبری یک سازمان برای انطباق با تغییرات و به منظور بقا و رشد در محیطهای جدید، ویژگیهای خاصی را می طلبد که عموماً مدیران برای پاسخ به آنها با مشکلات بسیاری مواجه می شوند. یکی از مهمترین خصیصه ها که می تواند به رهبران و مدیران در پاسخ به این تغییرات کمک کند، هوش هیجانی است. هوش هیجانی موضوعی است که سعی در تشریح و تفسیر جایگاه هیجانها و احساسات در توانمندیهای انسانی دارد. مدیران برخوردار از هوش هیجانی، رهبران مؤثری هستند که اهداف را با حداکثر بهره وری ، رضایتمندی و تعهد کارکنان محقق می سازند.
امروزه بسیاری ازسازمانها دستخوش تغییرند وهرگونه تغییر نیازمند کارکنان ومدیرانی است که انطباق پذیر بوده وباتغییرها سازگار شوند.دراین میان تعامل اجتماعی به شیوه ای شایسته وثمربخش برای بیشتر مدیران و رهبران به عنوان عنصر کلیدی درمدیریت تغییرهای سازمانی اهمیت فزاینده ای دارد.
بررسیها نشان داده است که گوی رقابت آینده را مدیرانی خواهند برد که بتوانند به طور اثربخش ونتیجه بخش با منابع انسانی خودارتباط برقرارکنند.دراین زمینه هوش هیجانی (EMOTIONAL INTELLIGENCE=EI) یکی ازمولفه هایی است که می تواند به میزان زیادی درروابط مدیران با اعضای سازمان نقش مهمی ایفا کندوبه گفته گلمن (۱۹۹۸)شرط حتمی واجتناب ناپذیر درسازمان به حساب می آید.اخیرابرخی ازدانشمندان نیز دریافته‌اند که هوش هیجانی بااهمیت تراز بهر ه هوشی (IQ) برای یک مدیر ورهبر است .
امروزه هوش هیجانی به عنوان نوعی هوش تبیین شده است که هم شامل درک دقیق هیجانهای خود شخص وهم تعبیر دقیق حالات هیجانی دیگران است .هوش هیجانی ،فرد رااز نظرهیجانی ارزیابی می کند، به این معنی که فرد به چه میزانی ازهیجانها واحساسهای خود آگاهی دارد وچگونه آنها راکنترل واداره می کند. نکته قابل توجه درراستای هوش هیجانی این است که تواناییهای هوش هیجانی ذاتی نیستند، آنها می توانند آموخته شوند.

ابعاد هوش هیجانی در مدیریت و رهبری

گلمن، بویاتزیس و ری (۱۹۹۹) نیز اجزای هوش هیجانی را به شرح زیربیان کرده اند:
۱) خودآگاهی: خودآگاهی یا تشخیص احساس در همان زمان که در حال وقوع است، بخش مهم و کلیدی هوش هیجانی را تشکیل می دهد.
توانایی کنترل و اداره لحظه به لحظه احساسها نشان از درک خویشتن و بصیرت روان شناسانه دارد. مدیران و رهبرانی که درجه ای بالا از خود آگاهی دارند، با خود و دیگران صادق هستند
و می دانند که چگونه احساسهایشان بر آنها، سایر مردم و عملکرد شغلی‌شان تاثیر می گذارد. آنها با یک احساس قوی از خودآگاهی، با اعتماد به نفس و در استفاده از قابلیتهایشان کوشا
هستند و می دانند چه وقت درخواست کمک کنند.
۲) خودنظم دهی: کنترل و اداره احساسات مهارتی است که بر پایه خود آگاهی شکل می گیرد. مدیران ورهبران قادرند محیطی از اعتماد و انصاف خلق کنند. عامل خود نظم دهی به دلایل رقابتی بسیار مهم است، زیرا در محیطی که سازمانها مستهلک می شوند و فناوری کار با سرعتی گیج کننده تغییر شکل می یابد. فقط افرادی که بر هیجانهایشان تسلط یافته اند، قادر به انطباق با این تغییرها هستند.
۳) انگیزش: هدایت احساسها در جهت هدف خاص برای تمرکز توجه و ایجاد انگیزه در خود بسیار مهم است. کنترل احساسها زمینه ساز هر نوع مهارت وموفقیت است و کسانی که قادرند احساسهای خود را به موقع برانگیزانند، در هر کاری که به آنان واگذار شود، سعی می کنند مولد وموثر باشند. رهبران با انگیزه برای رسیدن به ماورای انتظارهای خود و هرکس دیگر حرکت می کنند. کلید واژه این رهبران، پیشرفت است. رهبرانی که بالقوه رهبر هستند، میل به پیشرفت در آنها درونی شده و برای رسیدن به پیشرفت برانگیخته می شوند. شور، اولین علامت رهبران با انگیزه است که به وسیله آن عشق به یادگیری دارند، به انجام خوب شغل مبادرت
می کنند و یک انرژی خستگی ناپذیر برای بهتر انجام دادن کارها نشان می دهند. تعهد سازمانی علامت دیگر است. وقتی افراد شغلشان را برای خودش دوست دارند. به سازمانی که در آن مشغول بکارند، احساس تعهد می کنند و به طور قابل ملاحظه ای موقعی که علایم بر ضد آنهاست، خوش‌بین باقی می مانند.
۴) همدلی: توانایی دیگری که براساس خودآگاهی هیجانی شکل می گیرد، همدلی با دیگران است که نوعی مهارت مردمی محسوب می شود. رهبران همدلی سعی می کنند همه را راضی کنند. آنها با ملاحظه و فکر، احساسهای کارکنان را همراه با سایر عوامل در تصمیم گیریهادر نظر می گیرند. امروزه همدلی به عنوان جزئی از رهبری بسیار مهم است، رهبران همدل بیشترین همدردی را با افراد اطرافشان نشان می دهند. آنها دانش خود را برای پیشرفت سازمانشان به روشهای ظریف اما با اهمیت استفاده می کنند.
۵) مهارت های اجتماعی یا تنظیم روابط با دیگران: هنر ارتباط با مردم به مقدار زیاد، مهارت کنترل و اداره احساسهای دیگران است. این مهارت نوعی توانایی است که محبوبیت، قوه رهبری و نفوذ شخصی را تقویت می کند. رهبران دارای سطوح بالای تواناییهای هیجانی اغلب با روحیه هستند. افراد ماهر از نظر اجتماعی به حوزه وسیعی از آشناییها و همچنین مهارتها برای ایجاد رابطه تمایل دارند. این افراد در مدیریت گروهها ماهر هستند. مهارتهای اجتماعی می تواند به عنوان کلید قابلیتهای رهبری در اکثر سازمانها در نظر گرفته شود، زیرا وظیفه رهبر انجام کار از طریق دیگرافراد است. در این راستا رهبران به مدیریت موثر روابط نیاز دارند ومهارتهای اجتماعی آن را ممکن می سازد.

مایر،سالووی وکارسو (۱۹۹۰)نیز برای هوش هیجانی چهاربعدتشخیص داده اند که عبارتند از:

۱) شناسایی هیجانها در خود و دیگران: ضروری ترین توانایی مرتبط با هوش هیجانی این است که از هیجانها و احساسهای خودآگاه باشد. توانایی خودآگاهی به مدیران اجازه می دهد تا نقاط قوت و ضعف خود را بشناسند و به ارزش خود اعتماد پیدا کنند. مدیران خود آگاه برای آزمون دقیق روحیات خود از خود آگاهی استفاده می کنند و به طور شهودی و از راه درک مستقیم می دانند که چگونه دیگران را تحت تاثیر قرار دهند.
۲) کاربرد هیجانها: کاربرد هیجانها،توانایی استفاده از هیجانها درکمک به کسب نتایج مطلوب ،حل مسایل واستفاده ازفرصتهاست. این مهارت شامل توانایی مهم همدلی و بینش سازمانی است. مدیرانی که از این توانایی برخوردارند. هیجانها و احساسهای دیگران را بیشتر عملی می سازند تا اینکه آنها را حس کنند. آنان نشان می دهند که مراقب هستند. علاوه بر این، آنان در زمینه شناخت روند سیاستهای اداری تخصص دارند. بنابراین، مدیران برخوردار از آگاهی اجتماعی دقیقاً می دانند که گفتار و کردارشان بردیگران تاثیر می گذارد و آن قدر حساس هستند که اگر کلام و رفتارشان تاثیر منفی داشته باشد، آن را تغییر می دهند.
۳) توانایی درک و فهم هیجانها: توانایی درک هیجانهای پیچیده وآگاهی ازعلل آنهاوچگونگی تغییر هیجانها ازیک حالت به حالت دیگر رادرک هیجانها می نامند. مدیرانی که از این توانایی برخوردارند، از این مهارتها در جهت گسترش شور و اشتیاق خود و حل اختلافهااز طریق شوخی و ابراز مهربانی استفاده می کنند. آنها به کمک این تواناییها می توانند بفهمند که چه چیزی موجب برانگیختن یا عدم برانگیختن افراد یا گروهها می شود و در نتیجه می توانند همکاری بهتری را با دیگران برنامه ریزی کنند.

۴) مدیریت هیجانها: مدیریت هیجانها،توانایی کنترل واداره کردن هیجانها درخود و دیگران است. مدیرانی که این توانایی را دارا هستند، اجازه نمی دهند بدخلقی های گاه و بیگاه در طول روز از آنها سربزند. آنان از توانایی مدیریت هیجانها به این منظور استفاده می کنند که بدخلقی و روحیه بد را به محیط کاری و اداره وارد نکنند یا منشا و علت بروز آن را به شیوه ای منطقی برای مردم توضیح دهند. بنابراین، آنها می دانند که منشا این بدخلقی ها کجاست و چه مدت ممکن است به طول انجامد.

هوش هیجانی و رهبری گروه

توانایی به کارگیری هیجانات یا تولید هیجانها برای تسهیل حل مسئله در کارآیی اعضای گروه نقش مهمی را ایفا می کند. در واقع بارساد (۲۰۰۰) از دانشکده مدیریت ییل در مطالعه ای که راجع به شناخت هیجانی انجام داد، دریافت که گسترش هیجانهای مثبت در داخل گروهها، همکاری و مشارکت اعضای گروه را تسهیل کرده و تعارض را کاهش می دهد.
یک گروه تیم تحقیق استرالیایی که توسط «جردن»، «اشانازی»، «هارتل» و «هوپر» (۱۹۹۹) رهبری می شد. عملکرد ۴۴ گروه را طی دوره زمانی ۹ هفته‌ای مورد بررسی قرار داد. هوش هیجانی اعضای گروهها با استفاده از یک مقیاس خود سنجی که براساس مدل مایر و سالووی طراحی شده بود، اندازه گیری شد. محققان، عملکرد گروههایی که در زمینه هوش هیجانی بالا یا پائین بودند را تحلیل کردند. در آغاز مطالعه، عملکرد گروههایی که هوش هیجانی بالایی داشتند. به طور معناداری بیشتر از عملکرد گروههایی بود که هوش هیجانی پائینی داشتند و در پایان هفته نهم، عملکرد هر دو گروه در یک سطح قرار داشت.
با توجه به نتایج این بررسیها و سایر مطالعه ها به نظر می رسد که هوش هیجانی به عنوان یک عامل واسطه ای و سازمان دهنده می تواند موجب بهبود عملکرد گروه شود. زیرا برای گرو ه این امکان را فراهم می آورد که به طور وسیع وموثر به شکل هماهنگ درآید. همچنین به نظر می رسد که گروههایی که از نظر هوش هیجانی در حد پایینی قرار دارند، به وقت بیشتری نیاز داشته باشند تا نحوه کارکردن موثر را در قابل یک گروه هماهنگ تجربه کنند.

روشهای صحیح اجرای برنامه آموزش هوش هیجانی در اجرای برنامه های هوش هیجانی در سازمان باید به چند اصل مهم توجه داشت. این اصول عبارتند از:(کارسو و ولف، ۲۰۰۱).
- مشخص کردن اهداف سازمان به طور واضح؛
- ایجاد پیوند بین آموزش و اهداف سازمان؛
ارزیابی دقیق کارکنان در برنامه آموزشی برای مشخص ساختن تواناییهای پایه و نیازهای فردی آنان؛
- انطباق طرح برنامه آموزشی با تواناییها و ضعفهای کارکنان؛
- تهیه و تدوین ساختار جلسه ها؛
- استفاده از تمرینهای عملی، مطالعات موردی و روش ایفای نقش؛
- برقراری ارتباط و پیوند بین آموخته ها و تجارب دنیای واقعی کارکنان؛
- فراهم ساختن فرصتهایی برای تمرین آموخته ها؛
- پیش بینی فرصتهای متعدد برای دادن بازخورد؛
- استقاده از موقعیتهای گروهی برای ایفای نقش و مهمترین رفتارهای اجتماعی وآموزش آنها؛
- نشان دادن نیازهای اختصاصی هر فرد به او به طور خصوصی و محرمانه؛
- فراهم ساختن منابع حمایتی و تقویتی برای کارکنان در برنامه طی مرحله پیگیری.
سازمانها برای اینکه بتوانند درمحیط پرتلاطم ورقابتی امروزباقی بمانند، بایدخودرابه تفکرهای نوین کسب وکارمجهزسازند و به طورمستمر خود را بهبود بخشند. رهبری این گونه سازمانها بسیار حساس و پیچیده است وزمانی این حساسیت دو چندان می شود که رهبر با تغییرهای انطباقی روبه رو باشد که بسیار متفاوت از تغییرهای فنی است. مشکلات فنی از طریق دانش فنی و فرآیندهای متداول حل مسئله قابل حل هستند، در حالی که مشکلات انطباقی در برابر این گونه راه حلها متفاوت است. رهبری یک سازمان برای انطباق پذیری با تغییرها و به منظور بقا و رشد در محیطهای جدید کسب و کار، ویژگیهای خاصی را می طلبد که عموماً مدیران برای پاسخ به آنها با مشکلات بسیاری مواجه می شوند. در این زمینه یکی از مهمترین مولفه های شخصیتی که می تواند به رهبران و مدیران کمک کند. هوش هیجانی است. با توجه به اینکه هوش هیجانی، توان استفاده از احساس و هیجان خود ودیگران دررفتار فردی و گروهی در جهت کسب حداکثر نتایج با حداکثر رضایت است. بنابراین، تلفیق دانش مدیریتی و تواناییهای هیجانی در مدیریت می تواند در سوق دادن افراد به سوی دستیابی به هدف کارساز و مفید باشد.

شور و شوق در محیط کار(جک کانفیلد / ژاکلین میلر)

مقدمه:
مدیران شرکت های بزرگ در مورد اهمیت عامل انسانی نظریات و تجربیات خود را ابراز داشته و ثابت کرده اند که چقدر چگونگی کار یک شرکت به افراد آن بستگی دارد و نمونه های زیادی در این کتاب وجود دارد که شرکت ها توانسته اند با ایجاد شور و شوق و عزت نفس در کارکنانشان نیروهای بالقوه و ابتکار آنها را بالا برده و در پیشرفت شرکت ها مؤثر بوده و سود حاصله را چند برابر کنند .
عده ای فکر می کنند ماشین آلات و تکنیک های جدید می توانند تولید را زیاد کنند. این کتاب برای شما روشن می سازد تنها با ماشین آلات خوب و مجهز و تکنیک های پیشرفته ، تولید و بهره وری بالا نمی رود . شاید بتوان همه آنها را از دیگران گرفت و مورد استفاده قرار داد . ولی آنچه مهم است عامل انسانی می باشد . فقط با عامل انسانی است که می توان از سایر امکانات بهره صحیح برد .
راههای ایجاد شور و شوق در محیط کار و عزت نفس در کارکنان و افزایش نیروهای بالقوه و ابتکار آنها جهت پیشرفت شرکتها به روش ذیل امکان پذیر میباشد :

گسترش عزت نفس فردی :
۱ – زنده بودن : من کاملاً زنده هستم . من از خودم به خوبی استفاده می کنم . پر از انرژی هستم و بی حوصله نیستم .
۲– خود مختاری : من خودم زندگیم را انتخاب می کنم . احساس می کنم که سرنوشتم به دست خودم رقم می خورد و خود مختار هستم . حس می کنم آزاد هستم و به چیزی وابسته نیستم . مسئول اعمال خودم هستم.
۳ – خود آگاهی : سخن من با مردم همیشه گویای حقیقت است . نسبت به خودم درک و آگاهی دارم . از اینکه در من ناآگاهی وجود دارد که برای آگاه شدن تلاش می کند مطلع هستم . خود را فریب نمی دهم .
۴– شاخص بودن : احساس مهم بودن می کنم . شخص مهمی هستم . می توانم تمایز و تفاوت ایجادکنم.
۵ – توانا و با صلاحیت بودن : احساس شایستگی دارم . قادرم که خود را با موقعیت هائی که در زندگی برخورد میکنم وفق دهم
۶ – دوست داشتنی بودن : احساس می کنم که دوست داشتنی هستم . از بودن با خودم لذت میبرم . از شخصی که هستم راضی ام .

ده عامل انگیزه دهنده از دیدگاه کارکنان و سرپرستان:

کارکنان سرپرستان
قدردانی دستمزد خوب
احساس درونی در مورد مسائل امنیت شغلی
طرز برخورد عادلانه امکانات ترفیع
امنیت شغلی شرایط خوب کار
دستمزد خوب کارمورد علاقه
کار مورد علاقه وفادار از طرف مدیریت
امکانات ترفیع انضباط و ادب وفادار از طرف مدیریت
شرایط کار خوب طرز برخورد عادلانه
انضباط و ادب احساس درونی در مورد مسائل

آیا کسی توجه می کند ؟

نقش مدیران در شادی و نشاط در محیط کار و زندگی

در شرایط کنونی ، حجم زیاد کار و یا فشارهای مالی موجود در جامعه باعث شده که مردم از مدیران ارشد گرفته تا پرسنل یک مجموعه ، بصورت یک ماشین برنامه ریزی شده (روبات) عمل کنند. در این حالت خصوصیات انسانی از جمله آرامش ، صمیمیت ، صداقت ، عزت نفس و خصوصیات زیبای انسانی دیگری مثل عشق کمرنگ و در مواردی ناپدید شده است و در بعضی موارد روابط ناسالم و حیوانی بیشتر دیده میشود.
از طرفی توجه مراکز آموزش به آموزشهای مربوط به تکنولوژی ، سبب شده تا ارتباط زیبای انسانی به حداقل کیفیت خود تنزل پیدا کند.
در کشورهای صنعتی پیشرفته ، مدیریت معنوی یکی از آموزشهای بسیار مهم و ارزشمند هم از نظر معنوی و هم از نظر مادی به حساب می آید که در این سیستم مدیریت بر روی خصوصیاتی از جمله عزت نفس، صمیمیت، شور و شوق در بین پرسنل محیط کار و زندگی می باشد. بدیهی است دور شدن از فضای معنوی و تمرکز بیش از حد بر مسائل مربوط به تکنولوژی ، مانع از بیدار سازی روحی شاد و با نشاط در محیط کار میگردد.
از آنجایی که نیروی انسانی یک سازمان ارزشمندترین سرمایه آن سازمان محسوب می شود گسترش فرهنگ سالم اندیشی ، قدردانی و تقویت روحیه متقابل لازم است که در برنامه ریزی آموزشی سازمانها در نظرقرارگیرد.
به نظر می رسد با گسترش فرهنگ پیشگیری و درک مفاهیم روح و روان نیروی انسانی می توان از ایجاد ناراحتی های عصبی و روانی و بدنبال آن بیماریهای جسمی و ذهنی جلوگیری کرد.
آنچه تاکنون در زمینه رشد روحیه انجام قدرتمندانه کار تاکنون شنیده ایم عموماً بصورت تئوری بوده است و در این مجموعه ازمقالات در نظر داریم که با به اجرا درآوردن راهکارهای عملی ، فضایی شاد و لذت بخش را بطور سالم ایجاد کنیم.
بنا بر تحقیقات معتبر بدست آمده ، گسترش علوم مدیریت معنوی میتواند حداقل ۳ برابر راندمان کاری پرسنل را ارتقاء دهد در این راستا تنها دو چیز لازم داریم.
توکل به روح الهی خداوند در وجودمان ، حمایت او و همکاری مسئولین تصمیم گیرنده و پرسنل در حال کار ، تا بجای صرف هزینه های کلان برای درمان افسردگیها ، اضطرابها و برطرف کردن بزهکاریها و مواردی مثل سوء مصرف مواد مخدر ، جامعه ای پاک و در سطحی بالاتر ، ایرانی پاک را بوجود آوریم.
با ایجاد احساسی خوب نسبت به خودمان می توانیم از نتایج اعمال مان نیز بهره مند شده و لذت ببریم. ولیکن نتایج خوب یک سازمان و رشد آن که وابسته به همکاری و هماهنگی و صمیمیت و صداقت بین پرسنل می باشد متأسفانه در جامعه ما بسیار کمتر بین اعضاء یک سازمان دیده می شود.

و بالاخره :
دمیدن روح زندگی در محیط های کاری ما لازم و ضروری است تا آنجا که والتراسکات می گوید : در طول زمان ، تمامی خردمندان پذیرفته اند که عشق وکار اجزای شادی و آرامش روان هستند . بسیاری از لذتها و سرخوردگیها ی زندگی ما در یکی از این دو ، یا هردو قرار می گیرد و لوسی سویندال می گوید : بهتر است طرز نگرش خود را به کار فقط به عنوان وسیله ای برای امرار معاش عوض کنیم و در عوض نگرشی جدید بیابیم که در آن کار را به عنوان یکی از اجزای اصلی زندگی بدانیم .
چونانکه جبران خلیل جبران می فرمایند :
و چیست کار کردن با عشق ؟
چونان پارچه ای است با رشته های برگرفته از قلب شما ، گوئی که محبوبتان می خواهد آن را به تن کند .
مانند کاشانه ای است ساخته شده با محبت ، چنان که محبوب شما می خواهد در آن زندگی کند .
همچو بذری افشانده با نرمی و ملایمت ، که با خوشی و لذت درویده و محبوبتان می خواهد از آن اطعام کند و …

آیا چنین نیست ؟؟؟

شیوه نهنگ(ریچارد بلانچارد)

خلاصه کتاب: شیوه نهنگ از ریچارد بلانچارد

در کتاب شیوه نهنگ، نویسنده روی مباحث مدیریت عملکرد تمرکز کرده است. وی در نمایشی که از نهنگ های قاتل در یک استادیوم آبی می بیند، مشتاق کشف راز موفقیت مربیان برای تربیت نهنگ ها می شود. در گفتگوهایی که با رئیس این مجموعه انجام می دهد متوجه می شود که مربیان همواره از هدایت مجدد و واکنش مثبت استفاده می کنند که این روش را شیوه نهنگ می نامد. این شیوه در تمام روابط افراد با یکدیگر از جمله در محیط کاری، خانواده، مدرسه ، دوستان و … کاربرد دارد.
الفبای عملکرد
الف: محرک- علت رفتار ب: رفتار- عملی که انجام می شود ج: نتیجه – واکنش به رفتار

محرک چیزی است که باعث رفتار می شود مثلا تجربه اما رایج ترین محرک اهداف انسانهاست. اگر از مدیران در رابطه با اهداف کارمندانشان سوال کنیم، و سپس از کارکنان بپرسیم، متوجه می شویم که پاسخها متفاوت است بنابراین کارمندان برای انجام ندادن کاری مواخذه می شوند که هیچ اطلاعی از ان ندارند. این روش مدیریت، کارساز نیست.
بعد از تعیین هدف، رفتار را مشاهده می کنیم. برای مثال درست حرف زدن با ارباب رجوع، فروش بالا برای کارمندان و یا نوشتن تکالیف برای فرزندان رفتار مطلوب است. اما نکته مهم این است که بعد از تعیین هدف و آموزش، مشاهده رفتار به عنوان یک مرحله از مدیریت نادیده گرفته می شود و در نهایت از مهمترین منافع قدم بعد یعنی نتیجه محروم می شوند. نتیجه بیشترین تاثیر را روی عملکرد دارد. برای روشن شدن موضوع باید گفت: اگر کارکنان رفتار مطلوب را انجام دهند، بیشتر مواقع با سکوت مدیر روبرو می شوند یعنی هیچ واکنشی اما اگر رفتار نامطلوب و اشتباه باشد با سرزنش مدیر، یعنی وقتی اشتباه رخ دهد مدیر تحریک شده و واکنش نشان میدهد.
نتیجه چهار نوع است: ۱ -هیچ واکنشی(خاموشی) ۲- واکنش منفی ۳-هدایت مجدد ۴- واکنش مثبت
دو واکنش آخر، از همه کمتر رواج دارند در صورتیکه از همه موثرترند. هدایت مجدد بهترین روش برخورد با رفتار نامطلوب است.
واکنش هدایت مجدد:
خطا یا مشکل را هرچه سریعتر بدون شماتت ولی شفاف توضیح دهید.
نتایج منفی اش را نشان دهید.
اگر صلاح دیدی، عدم شفافیت در کار را شماتت کنید.
جزئیات کار را بگویید و مطمئن شوید که طرف مقابل آن را فهمیده است.
نشان بدهید که هنوز به او اعتماد و اطمینان دارید.
مثالهایی از هدایت مجدد:
وس یک روز به دفتر رئیسش رفت. مایک پشت میزش نشسته بود و اسنادی را مطالعه می کرد. سرش را بالا آورد. حالت چهره اش جدی بود و گفت: “وس بنشین. این گزارش فروش ماه گذشته توست. تو به چند نفر در مزرعه هارلسون تلفن کردی درسته؟”
وس سرش را به نشانه تایید تکان داد. ” می دونی که منافع هارلسون به مدت یکسال به شانا دیتریش تعلق داره؟” وس با دست به پیشانی اش کوبید” من منظوری نداشتم”
مایک تکیه داد و لبخندی زد: “باشه. اشتباه از من بود. یادم رفت جزئیات محدوده کاری هر نفر رو برات بگم” مایک مانیتور را به سمت وس چرخاند. “صندلیت رو بکش جلو تابهت اطلاعاتی که نیاز داری نشون بدم.” وس نفسی از سر آرامش خیال کشید و مشتاقانه خم شد تا بهتر ببیند و بشنود.
می دانم که باروش حسابداری جدیدمان مشکل داری. از فلانی خواهش کردم کمکت کند. بعد: خوب جلو رفتی. گزارشت نشان می دهد که خبره شده ای. اگر سوالی داشتی در خدمتم.
در منزل: (پسر کوچکتر فراموش کرده به حیوانات خانگی غذا بدهد.)
از این به بعد به جای دادن غذا به حیوانات، جاروبرقی بکش. می دانم که این کار را دوست داری و من هم به این کمک احتیاج دارم. بعد: از وقتی تو خانه را جارو می کنی ، خانه خیلی تمیز است.
واکنش مثبت:
وقتی کار خوب با واکنش مثبت مواجه شود، بطور طبیعی تکرار می شود. البته همیشه نباید منتظر رفتار ۱۰۰ درصد درست برای واکنش مثبت باشیم زیرا ممکن تا ابد منتظر بمانیم بنابراین پیشرفت را تشویق کنید. این هدفی پویا است.
باید توجه داشت که دیدن کارهای غلط از کار درست آسان تر است. روش گیر انداختن روشی است که مدیر منتظر است تا کارکنان اشتباه کنند و بعد با نشان دادن اشتباهاتشان، خود را باهوش نشان میدهند.

واکنش شیوه نهنگ:
فوری افراد را تمجید کنید
آنچه را درست یا تا حدودی درست انجام د اده اند، تشویق کنید.
احساسات مثبت خود را درباره انچه انجام داده اند، ابراز کنید.
برای ادامه کار خوب آنان را تشویق کنید.
چند مثال: رئیس یک شرکت فروشگاههای زنجیره ای به یکی از فروشگاه ها سر میزند به مدیر فروشگاه می گوید: ” برویم باهم دوری بزنیم. می خواهم چیزهایی رو که خوب پیش میره، نشونم بدی.”
مدیر فروشگاه خوشحال شد و به رئیس بهترین کارمندان و بهترین کارهایشان را نشان داد. این بهترین فرصتی بود که از کارمندانش در حضور رئیس تمجید کند و با این کار کارکنانش را برای بهتر کار کردن تشویق نماید. البته رئیس دوست داشت تا از موارد منفی نیز اطلاع داشته باشد پس به مدیر گفت: “حالا که همه موارد خوب رو دیدم، مشکلی ندارید تا من یا هیئت مدیره بتونیم کمکتان کنیم؟” نتیجه این شد که مدیر فروشگاه بدون هیچ ترسی مایل بود تا از مشکلاتش بگوید. رئیس در این روش بر ابتدا بر نکات مثبت تاکید کرد.
به یک همکار: از گروهبندی تصاویر گزارش شما خیلی خوشم آمد. باعث شد که نتایج خیلی راحتتر خوانده شوند. به همه پیشنهاد خواهم کرد از همین روش استفاده کنند. منتظر نظریات جالب شما هستم.
به یک کلاس اولی: صبح به محض اینکه صدایت کردم بیدار شدی. می دانی چقدر کمکم کردی و معطل نشدم؟ خیلی.
گیرانداختن: دنبال نکات منفی دیگران گشتن
شیوه نهنگ: دنبال نکات مثبت دیگران گشتن.
اگر ما از روش گیر انداختن استفاده می کنیم، زمانی که همه چیز خوب است، انگیزه خود را از دست می دهیم و انسان منفعلی می شویم. دیگر توجه نمی کنیم. اما اگر همیشه بعد از رفتار مثبت دیگران، واکنش مثبت نشان دهیم، آن کار را بیشتر انجام داده و انگیزه می گیریم.
بیدار شوید و وقتی همه چیز مرتب است حرف مثبتی بزنید.
باید یادمان باشد که وقتی از عملکرد کسی بد بگوییم یا برخرود منفی داشته باشیم هرقدر هم که دقیق باشد، به رابطه مان آسیب وارد می شود و اگر به این کار ادامه بدهیم، رابطه مسموم شده، اعتماد طرف مقابل از بین میرود و حتی به فکر تلافی و انتقام می افتد. بهتر است رابطه را مانند یک حساب بانکی درنظر بگیریم. وقتی می توانید از حساب پول خارج کنید (برخورد منفی) که پول کافی در حساب داشته باشید (چندین برخورد به شیوه نهنگ داشته اید). در این صورت طرف مقابل به فکر تلافی نمی افتد چون قبلا واکنش مثبت را از طرف ما مشاهده کرده و اعتماد بین ما برقرار شده است.
در شیوه نهنگ دو نکته وجود دارد. اول اینکه مدیر تنها کسی است که احتیاجی به انگیزش از طرف دیگران ندارد زیرا کار مال خودش استو اهداف شخصی و سازمانیش با هم هیچ تفاوتی ندارند.بنابراین پیدا کردن راهی برای انگیزه دادن به آنها مهم است. بزرگترین مزیت رابطه با انسانها، صحبت کردن است که میشود از طریق صحبت با آنها متوجه شد هر شخصی به چه وسیله ای انگیزه پیدا می کند. و دوم نباید دیگران به نظر و توجه مدیر وابسته شوند. مدیر دوست دارد زمانیکه در سازمان نیست، کارمندان باز هم درست کار کنند. پس هدف نهایی شیوه نهنگ خود انگیز کردن مردم است. افراد باید دوست داشته باشند که کار را درست انجام دهند.
هرگز تصور نکنید که می دانید چه چیز باعث انگیزش آدم ها می شود.
امروزه هر پیشرفتی در دنیای تجارت، اعم از فناوری، خدمات یا قیمت فورا توسط رقبا شناخته شده و الگوبرداری می شود. تنها چیزی که قابل الگوبرداری نیست روابط انسانهاست. اگر کارمندان به مدیر اعتماد داشته باشند، مشتری را راضی نگه میدارند، در نتیجه بقیه عوامل مثل کیفیت فروش و تحویل نیز درست شده و سازمان ضد ضربه می شود.
شیوه نهنگ فقط در صورت صداقت و فروتنی کارساز است.
مدیرانی که قبلا از روش گیرانداختن استفاده می کردند، برای پیاده سازی شیوه نهنگ باید حوصله و صبر داشته باشند، در برخوردها و واکنش های مثبتشان به کارکنان باید منتظر باشند که زیردستانشان صداقت کار آنها را درک کرده و به او اعتماد پیدا کنند. در اینصورت انها نیز شیوه نهنگ را در پیش می گیرند.
اگر کارمندان با نمودار کارایی ارزیابی نشوند، چطور ترفیع بگیرند؟
در ارزیابی سنتی مدیران کارکنان را به سه دسته خوب، متوسط و بد تقسیم می کنند. بدترین موقعیت زمانی پیش وی آید که همه کارمندان عالی باشند. حالا چه کسی ضعیفه و کی متوسط؟ درجه بندی بین کارمندان رقابت بوجود می آورد، روحیه همکاری و همبستگی گروهی را از بین می برد. درصورتیکه که شیوه نهنگ به همه فرصت برنده شدن و عالی بودن را می دهد. افراد را تشویق می کند تا با خودشان رقابت کرده و با ظرفیت های خودشان برای رسیدن به اهدافشان با دیگران همراهی کنند. یعنی برد انها باخت دیگران نیست. اگر در ارزیابی مشخص شد که کارمندی ضعیف عمل کرده،ممکن است کسی در جای نامناسبی قرار گرفته، پس نباید تنبیه شود، بلکه به جای دیگری که موفق می شود، جابجا کرد. در این روش کمی مقاومت لازم است. افرادی که مقاومت می کنند می خواهند کمی بیشتر بدانند و مطمئن شوند و زمانی که این شیوه را پذیرفتند بزرگترین حامی آن می شوند.
در شیوه نهنگ هر کس با خودش رقابت می کند.

شیوه های رهبری برای نسل جدید استیو جابز

کتاب شیوه های رهبری برای نسل جدید استیو جابز شرح اتفاقات مهم و تاثیرگذار شرکت اپل در زمان مدیریت استیو جابز، از زیان جی الیوت معاون سابق شرکت است.
جی الیوت با یادآوری چالشهایی که شرکت اپل در طول این سالها با آن روبرو شده است به ویژگی های شخصیتی و مدیریتی استیو جابز اشاره نموده است. نویسنده با روسای شرکتهای بسیار موفق نظیر IBM کار کرده است و آنها را به خوبی میشناسد اما به عقیده او استیو با همه آنها متفاوت بوده و هرروز دست به کارهای غیر ممکن می زده است. و مینویسد: کار کردن برای من، هرگز به اندازه زمانی که با استیو جابز بودم رضایت بخش و هیجان انگیز نبوده است.
جی الیوت در این کتاب قصد دارد با بازشماری ویژگی های استیو جابز به این سوال جواب دهد که به راستی چگونه او چنین توانایی شگرفی داشت؟
ویژگی هایی نظیر «عشق به محصول» و «توجه به جزییات» را از عوامل کلیدی موفقیت استیو میداند و در این کتاب به تحلیل این خصوصیات می پردازد. همچنین در بخش هایی از کتاب از موفقیت استیو جابز در بهره برداری از استعدادها و ایجاد روحیه هنرمندی در کارمندانش و الهام بخشیدن به آنها مینویسد. شرایط استخدامی استیو جابز و انواع روش های انگیزاننده او از مطالب دیگری است که در این کتاب مطرح شده است.
اما ارزش استیو جابز به ثروت و توانایی او در اداره یک سازمان موفق که این روزها، آرزوی همگان است، نیست. ارزش جابز بی نیروی ایمان او برای تغییر آینده است. در این کتاب میتوانیم از اسرار نوآوری های استیو جابز سر در بیاوریم.
آنچه استیو جابز انجام داد برآمده از باور او به خالق هستی بود، و آنچه بر جای گذاشت، همه و همه در مسیر توسعه و تکامل کیفیتی معنوی مانند ارتقای شعور و آگاهی و انتقال سریع تجربیات انسانی، متناسب با اقتضائات جهان امروز بود. برای همه ما، شیوه استیو جابز در زندگی، کار و رهبری او یادآور این نکته است که حتی در میان شلوغی های این دنیای پیچیده نیز می توان یک اسطوره بود.
امید است که خواننده با مطالعه این کتاب به باور قدرت و نیروی خود که خالق هستی به امانت نزدمان سپرده است، برسد.

کتاب شیوه های رهبری برای نسل جدید استیو جابز

کتاب شیوه های رهبری برای نسل جدید استیو جابز شرح اتفاقات مهم و تاثیرگذار شرکت اپل در زمان مدیریت استیو جابز، از زیان جی الیوت معاون سابق شرکت است.
جی الیوت با یادآوری چالشهایی که شرکت اپل در طول این سالها با آن روبرو شده است به ویژگی های شخصیتی و مدیریتی استیو جابز اشاره نموده است. نویسنده با روسای شرکتهای بسیار موفق نظیر IBM کار کرده است و آنها را به خوبی میشناسد اما به عقیده او استیو با همه آنها متفاوت بوده و هرروز دست به کارهای غیر ممکن می زده است. و مینویسد: کار کردن برای من، هرگز به اندازه زمانی که با استیو جابز بودم رضایت بخش و هیجان انگیز نبوده است.
جی الیوت در این کتاب قصد دارد با بازشماری ویژگی های استیو جابز به این سوال جواب دهد که به راستی چگونه او چنین توانایی شگرفی داشت؟
ویژگی هایی نظیر «عشق به محصول» و «توجه به جزییات» را از عوامل کلیدی موفقیت استیو میداند و در این کتاب به تحلیل این خصوصیات می پردازد. همچنین در بخش هایی از کتاب از موفقیت استیو جابز در بهره برداری از استعدادها و ایجاد روحیه هنرمندی در کارمندانش و الهام بخشیدن به آنها مینویسد. شرایط استخدامی استیو جابز و انواع روش های انگیزاننده او از مطالب دیگری است که در این کتاب مطرح شده است.
اما ارزش استیو جابز به ثروت و توانایی او در اداره یک سازمان موفق که این روزها، آرزوی همگان است، نیست. ارزش جابز بی نیروی ایمان او برای تغییر آینده است. در این کتاب میتوانیم از اسرار نوآوری های استیو جابز سر در بیاوریم.
آنچه استیو جابز انجام داد برآمده از باور او به خالق هستی بود، و آنچه بر جای گذاشت، همه و همه در مسیر توسعه و تکامل کیفیتی معنوی مانند ارتقای شعور و آگاهی و انتقال سریع تجربیات انسانی، متناسب با اقتضائات جهان امروز بود. برای همه ما، شیوه استیو جابز در زندگی، کار و رهبری او یادآور این نکته است که حتی در میان شلوغی های این دنیای پیچیده نیز می توان یک اسطوره بود.
امید است که خواننده با مطالعه این کتاب به باور قدرت و نیروی خود که خالق هستی به امانت نزدمان سپرده است، برسد.

کتاب اعتمادورزی با شتاب

اعتمادورزی، با شتاب

نویسنده : استفان م. ر. کاوی

یک عنصر مشترک در میان همه افراد، تیم ها، سازمان ها، ملت ها،اقتصادها، و تمدن ها در سراسر گیتی اعتماد است که اگر از بین برود، میتواند به نابودی تواناترین حکومت ها، پیروزمندترین کسب و کارها، شکوفاترین اقتصادها، پرنفوذترین رهبران و بزرگترین دوستی ها بینجامد.

اعتماد پایه و تاثیر گذارنده بر کیفیت هرگونه روابط فردی، ارتباطات، پروژه ها، کسب وکارها، مشارکت ها، و هر گونه فعالیتی است که از انسان سر میزند.

اعتماد نخستین نیاز جامعه مسطح و باز است.گردش آزاد اطلاعات، تبادل دانش، صریح سخن گفتن، شفاف سازی و وفای به عهد که لازمه یک جامعه باز است، بدون حضور اعتماد شدنی نیست.

اعتماد به معنای اطمینان داشتن است.عکس آن بی اعتمادی و بدگمانی است.اعتمادورزی به همه تلاش هایی اشاره دارد که در راه رسیدن به پیروزی به کار میبریم. درنبود اعتماد از پیروزی هم خبری نیست.

این عنصر مهم در جامعه جهانی امروز پیوسته رو به کاهش است بنابراین پرداختن و توجه به آن امری مهم و الزامی است.

اعتمادورزی از اثرگذارترین بنیان های کسب و کار و اقتصاد است.اعتمادورزی همواره بر دو پدیده تاثیرگذار است:

۱- شتاب

۲- هزینه

هنگامی که اعتماد کاهش یابد، از شتاب حرکت کاسته میشود و هزینه ها افزایش می یابد و بالعکس.

اعتماد بالا ، شتاب فراوان ، سود بیشتر، هزینه اندک

اعتماد بر دو چیز استوار است:

۱-شخصیت (اخلاق، نیت، انگیزه و درست کاری فرد در ارتباط با دیگران)

۲-شایستگی (توانایی، مهارتها، پیروزیها، و پیشینه او در به نتیجه رسیدن ها)

معمولا پرشتاب ترین راه کاهش اعتماد دیگران، سرپیچی از رفتارهای وابسته به شخصیت انسان میباشد و پرشتاب ترین راه افزایش اعتماد نیز به رفتارهای شایستگی محور مربوطند.

پنج موج اعتمادورزی

۱-    اعتماد به خود

۲-    اعتماد ارتباطی

۳-    اعتماد سازمانی

۴-    اعتماد بازار

۵-    اعتماد اجتماعی

الگوی پنج موج اعتماد ورزی روند از درون به بیرون چگونگی کارکرد اعتماد را به نمایش میگذارد.اعتمادورزی از فرد آغاز میشود، بر همه روابط  او اثر میگذارد، به سازمانش گسترش می یابد، بر بازار سایه می افکند و کل جامعه جهانی را در بر میگیرد.

موج نخست:اعتماد به خود (اصل اعتبار و پذیرش)

پرورش اعتبار شخصی در انسانها دومین عادت مهم در رهبران شایسته میباشد.

۴ عامل کلیدی در کارند که فرد را برای خودش و دیگران باور پذیر میسازند:

۱- درستکاری (سازگاری، فروتنی و دلیری )

۲- قصد و نیت (انگیزه، برنامه کار و رفتار)

۳- توانمندی (هوشمندی، نگرش، مهارت، دانش و شیوه کار)

۴- دستاورد و نتیجه (عملکرد گذشته، حال و آینده)

موج دوم: اعتماد ارتباطی (اصل رفتارها)

مردم به سخن تو توجه ندارند، مواظب حرکت پاها و رفتارت هستند.

موج دوم تماما درباره رفتارهایی میباشد که ماندگار، کاربردی و جهانی  هستند

رفتار ۱: صریح سخن بگویید.

رفتار ۲: حرمت گذار باشید.

رفتار ۳: شفاف عمل کنید

رفتار ۴: درست نادرست (اصلاح اشتباهات)

رفتار۵: وفاداری نشان دهید

رفتار۶: نتیجه بیافرینید

رفتار۷: بهتر شوید

رفتار۸: پذیرش واقعیت

رفتار۹: انتظارات را روشن سازید

رفتار۱۰: تمرین پاسخ گویی

رفتار۱۱: نخست گوش فرادهید

رفتار۱۲: تعهد نگه داشتن

رفتار۱۳: گسترش اعتماد به دیگران

موج سوم: اعتماد سازمانی (اصل تراز و تعادل)

سازمان ها دیگر نه بر پایه زور، که بر پایه اعتماد شکل میگیرند.

اصل بنیادین در آفرینش اعتماد سازمانی، برقراری تعادل و همخوانی میباشد. اطمینان یافتن از همخوانی همه ساختارها و سیستمهای درون سازمانی با هسته ها و رفتارهای یادشده. بدین گونه است که اعتماد در میان همه بهره بران درون سازمانی ایجاد و یا بازآفرینی میشود

موج چهارم: اعتماد بازار(اصل ناموری و شهرت)

در این موج با بنیان گزاری و گسترش اعتماد میان بهره بران برون سازمانی(مشتریان، پخش کنندگان، و سرمایه گذاران) سروکار داریم.تمرکز بر ناموری و ساختن انگ (برند) است که موجب انگیزش اعتماد در بازار فروش بیشتر، کاهش هزینه، و شتاب در پیشرفت، میشود.

از جمله اصولی که برای سازمان شهرت و به تبع آن اعتماد می آورند عبارت اند از :وضعیت مالی، چگونگی رهبری،پذیرش مسئولیتهای اجتماعی،مشتری نوازی،قصد و نیت، نتیجه و دستاورد و….

البته تاریخ، فرهنگ و سیاست کنونی شرکت مادر( جایی که محل ثبت و استقرار دفتر مرکزی شرکت است) و همچنین خود حرفه و صنعت نیز تا حدودی در اعتمادآفرینی موثر هستند.

موج پنجم: اعتماد اجتماعی (اصل یاری و کمک)

در این موج از آفرینش اعتماد در میان کل جامعه سخن میگوییم که بر اصول کمک به پیشرفت و رفاه اجتماعی، و انجام وظایف شهروندی جهانی استوار است.

دستمایه بنیادین اعتماد اجتماعی و کسب آن، یاری و کمک رساندن و مسئولیت اجتماعی است.قصد و نیت ما به عنوان شهروندان جهانی، باید بیش از یاری گرفتن بر یاری دادن استوار باشد.

نتیجه گیری (اعتمادورزی هوشمندانه)

زندگی با خطر پذیری همراه است بنابراین هدف گریز از خطر نیست بلکه مدیریت خطر و اعتمادورزی است.میتوان اعتمادورزی را به گونه ای به کار گرفت که در چاله های آن نیفتید ولی از پاداش ها و امتیازات آن برخوردار شوید.

بهترین نوع اعتمادورزی اعتمادورزی هوشمندانه است .این دیدگاه بسیار کارآمد است زیرا با گرایش بالا به اعتماد ورزی و تجزیه و تحلیل بالا و گسترده شرایط و کارکنان و برقراری تعادل بین آنها به یک داوری درست و سنجیده میرسیم که هم افزایی همه نیروها را در پی دارد و امکانات فراوانی برای پیشرفت در اختیار میگذارد.

اعتماد ورزی با شتاب

خلاصه ی کتاب ۱۰۰ روز در زندگی یک مدیر موفق

نام کتاب : صد روز در زندگی یک مدیر موفق

نویسنده : دیوید فریمانتل

ترجمه : میمنت رحمتی

کتاب صد روز در زندگی یک مدیر موفق نگرشی عالی را در اختیار مدیران برای هر روز زندگیشان قرار میدهد چه یک مغازه ی کوچک را مدیریت میکنند و چه مدیر اجرایی که مسوول هزاران نفر در یک شرکت است

نویسنده ی این کتاب یک نویسنده ی گمنام است که در ایران تنها همین یک کتاب از او انتشار یافته و اطلاعاتی از او در دسترس نیست

مقذمه :
کتاب ۱۰۰روز در زندگی یک مدیرموفق به قلم دیوید فریمانتل به طور داستان بار به اتفاقاتی که در زندگی مدیران ارشد رخ میدهد پرداخته است . هدف کلی این کتاب اینست که خواننده را تشویق کند تا روش خود را در مدیریت افراد بررسی کرده و ایده های جدیدی را برای پیشرفت و بهبود اوضاع کاری ارایه دهد .
لازم به ذکر است به دلیل حجم بالای کتاب و همچنین نکات زیاد در این خلاصه سعی شده که به نکاتی اشاره شود که شاید برای شنوندگان تازه و جدید باشد

۱- کاری کن که مردم احساس مهم بودن کنند :

یک مدیر موفق همواره طوری رفتار میکند که زیر دستان و اطرافیانش احساس مهم بودن بکنند . انها همواره با توجه و علاقه ی زیاد به حرف های طرف مقابل گوش میکنند و به ایده های انها توجه کرده و ارزشمند خطابشان میکنند .

همچنین یادداشت برداری از سخنان و نظرات انها این حس را که حرفهایشان بیهوده نیست و تلف نمیشوند را در انها تقویت میکند .

۲- با کارکنان خود مشورت کن :

با افرادی مشورت کنید که به انها اعتماد دارید و همیشه به شما توصیه های ارزشمند میکنند

با کسانی مشورت کنید که از مهارت و تجربه ی بالایی در ان خصوص برخوردارند

با افرادی مشورت نمایید که زندگی و کار انها بطور مستقیم تحت تاثیر تصمیم گیری و پیامد حاصله می باشد

۳-دستاوردهای اصلی را به طور هفتگی ارزیابی و نظارت کن :

یک مدیر فوق العاده مدیریست که که همواره و در هر زمان که اراده کرد به اطلاعات مربوط

به دستاوردهای هفتگی دسترسی داشته باشد و همچنین قادر به عمل بر روی انها باشد

۴-بگذار افراد خودشان فکر کنند :

یک رییس و مدیر فوق العاده هیچگاه استعداد افرادی را که کاری را ۱۰ برابر بهتر از افرادی انجام میدهند که فکر میکنند قادر به انجام ان امور میباشد نادیده نمیگیرد

۵-دخالت دادن واسطه گران در امور :

در ارزش گذاری کیفی یک رییس فوق العاده باید ارزش های واسطه گران شرکت را شناسایی نماییم.

باید حداقل در سال یک بار به بهانه های مختلف از جمله برگذاری جشن سالیانه ی شرکت از واسطه ها و دلالان دعوت کرده و ضمن تقدیر از انها بستری را فراهم کنیم تا بتوانند به راحتی انتقادات انتقادات و پیشنهادات خود را با شرکت در میان بگذارند.

۶-با کارکنانت درباره ی نقاط ضعف انها صحبت کن :

مسیر اصلاح ایرادات با سرزنش درست نمیشود بلکه از طریق شناسایی و ریشه کنی نقاط ضعف انجام میپذیرد

یک مدیر فوق العاده هرگونه سرزنش و انتقادی را به شکل یک مشاوره ی سازنده ارایه مینماید

۷-استقبال از کارمندان جدید :

اهمیت و ارزش دادن به افراد با خوشامدگویی و استقبال از انان اغاز میگردد

هنگامی که شما برای شرکت افراد جدیدی استخدام میکنید با انها جلسه ی معارفه ی خصوصی برگذار کنید و همواره از اهمیت بالای انها در شرکت برایشان بگویید.

۸-کار کردن در جبهه ی مقدم:

با کار کردن گاهگاه در خط مقدم کارخانه یک رییس فوق العاده از وظایف افراد در این بخش بهتر
مطلع میشود و در نتیجه موقعیتی بهتر برای کمک به انها و حمایت از انها ایجاد مینماید

۹-خوشامد گویی به مشتریان شاکی :

مشتریان تجربه در اختیار ما میگذارند . مشتری معترض فرصت های مناسبی را برای فروش همچنین یادگیری ( تجربه ) در اختیار ما قرار میدهد

یک مدیر فوق العاده و کاردان باید برای هر مشکلی حداقل دو فرصت مناسب را ایجاد کند . یکی فروش و دیگری تجربه اندوزی است .

۱۰-کنترل دقیق برروی امورمالی :

یک رییس فوق العاده همواره روی امور مالی شرکت نظارت دقیق دارد

در حالی که حسابرسی دقیقی مصرف بودجه را در پایین ترین سطح ان کنترل میکند هیچگاه کنترل امور مالی را که شامل هزینه های سرسام اور نیز میشود از یاد نبر و بطور مرتب به امور مالی توجه کن و هرگونه اختلاف حساب را بلافاصله بررسی کن.

۱۱-تجسم موفقیت :

برای دستیابی به هر چیزی باید تصویری از ان را در ذهن داشته باشی و بدانی که چه چیزی را می خواهی به دست اوری و سپس روی ان تمرکز کنی

اصولی از موفقیت تجسمی را برای هر کدام از موارد موجه در نظر بگیر . هر جلسه و هر پیامد مطلوبی را که دوست داری در طولانی مدت به دست اوری مجسم کن.

۱۲-همیشه رییس خود را از همه چیز مطلع کن :

رییسی که از همه چیز اگاه باشد پشتیبان شماست

یک رییس فوق العاده هیچگاه صداقت شما را فرامو نمسکند و شما را مورد تاکید و اهمیت بیشتر قرار میدهد

۱۳-در شرایط بحرانی دستور بده:

هر چقدر برای شرایط بحرانی امادگی بیشتری داشته باشی در رفع و رجوع مسایل کارامد تر خواهی بود

برای یک رییس فوق العاده هیچگاه بحران ها باعث ایجاد بحران روحی نمیشود .

۱۴-تشکر کردن را بر زبان بیاور:

تشکر کردن در ازای انجام کاری شایسته یکی از مشکل ترین امور برای هر مدیری است .
در اغاز باید تشخیص دهی که کاری شایسته انجام یافته است و ثنیا باید قادر باشی چگونه تشکر خود را با مهربانی و احترام بیان کنی.

همیشه روشی منحصر به فرد برای ابراز تشکر از تلاش های فوق العاده ی کارکنان داشته باش.

۱۵-یک حسابرسی کیفی و مقرری داشته باش :

چنانکه فکر میکنی یک جای کار میلنگه باید حسابرسی کنی .
اگر فکر میکنی که همه ی کارها کامل و مرتب است به حسابرسی دقیق تری نیاز داری یک رییس فوق العاده میداند که بدون حسابرسی کلی مقرر کیفیت ها به طرز اجتناب نا پذیری با خطا مواجه خواهد شد .
به طور مقرر در هر سه ماه یکبار یک ارزیابی کیفی داشته باش.

۱۶- جشن :

برای یک رییس فوق العاده جشن گرفتن برای موفقیت کارکنانش بهترین نوع قدردانی محسوب میگردد .

در برگذاری جشن این نکته بسیار مهم است که مراسم بسیار ناگهانی و هیجان انگیز باشد و حتی المقدور تا لحظه ی اخر کسی از ان خبر نداشته باشد .

صد روز در زندگی مدیر موفق

هفت عادت مردمان مؤثر

نام کتاب : هفت عادت مردمان مؤثر

نویسنده : استفان کاوی

نظر افراد برجسته درباره این کتاب

v    استفان کاوی برای امریکاییها همپای سقراط است. ذهن را به نکات پایدار از جمله ارزشها، خانواده و روابط اجتماعی سوق می دهد.

( برایان تریسی)

v    شاه کلید و راز نهان موفقیت در رشته ای از اصول نهفته است و استفان کاوی استاد این اصول است. این کتاب را بخرید و مهمتر اینکه به آن عمل کنید.

(آنتونی رابینز)

v    کتاب استثنایی هفت عادت الهام بخش کسانی است که مایلند مسئولیتهای متفاوت فردی، خانوادگی و حرفه ای را در زندگی متمرکز کنند. این کتاب نسبت به سایر کتابهایی که مطالعه کرده ام کاری بهتر ارائه کرده است.

(پل تامسون، مدیر دانشکده مدیریت ماریوت)

مؤثر بودن خواه در زندگی شخصی خودمان و خواه در زندگی دیگران محصول منش ما است ، نه ثمره قواعد و فنونی برای اداره یا کنترل کردن دیگران چون ما صرفا حاصل اوضاع و شرایط یا نحوه تربیت خویش نیستیم  و میتوانیم عناصر اساسی مؤثر بودن را دردراز مدت بیاموزیم و درونی سازیم .

اخلاقیات منش بیان می کند که زندگانی مؤثر اصولی بنیادی دارد و مردم فقط در صورتی میتوانند خوشبختی ماندگار را تجربه کنند که این اصول را بیاموزند و آن را بخشی از منش اصلی خود سازند .

اخلاقیات شخصیت بیانگر این است که از طریق جاذبه و مهارت وتظاهر به توجه به امور مورد علاقه دیگران کارتان را راه بیاندازید و تآثیری خوشایند بگذارید .و مظهری بدون جوهر یا وعده ثروت بدون تلاش است .

اخلاقیات شخصیت فنون بیرونی را مورد توجه قرار می دهد و اخلاقیات منش دگرگونی های درونی را .

اگر می خواهید رفتار اشخاص را تغییر دهید، تصویری را که از نقش خود دارند عوض کنید.

تاثیر برداشت ( paradigm )

منظور از برداشت شیوه نگرش ما به جهان و امور و نقش خودمان است .برداشتهای ما خواه درست و خواه نادرست -منشأ گرایش ها و رفتارها و نهایتا منشأ روابط ما با دیگران است.

بدیهی است که اگر بخواهیم دگرگونیهای نسبتا کوچکی در زندگیمان ایجاد کنیم باید توجهمان را به رفتارها و گرایشها معطوف کنیم اما اگر بخواهیم دگرگونی عمده و بزرگی به وجود آوریم لازم است به سراغ نگرشها و برداشت های اصلی خود برویم .

برداشتها و نگرشها را نمی توان ازمنش جدا کرد .بودن یعنی دیدن در ابعاد انسانی و آنچه که می بینیم  کاملا به آنچه هستیم  ارتباط دارد. اگر شیوه بودن خود را عوض نکنیم  نمی توانیم بینش خود را عوض کنیم و بالعکس.

انیشتین گفته است : به هنگام رویارویی با مشکلات اساسی نمیتوانیم از همان سطح تفکری که آن مشکلات را به وجود آوردیم ، آنها را برطرف کنیم .

برای حل مسایل ژرف به سطح تفکر تازه و جدید نیاز داریم ، نگرش مبتنی بر اصول یا نگرش از درون به بیرون.هفت عادت مردمان مؤثر به این سطح تفکر تازه می پردازد ، به نگرش مبتنی بر اصول و منش ، نگرشی از درون به بیرون برای مؤثر واقع شدن در مسایل شخصی و ارتباط متقابل .

نگرش از درون به بیرون می گوید پیروزی های شخصی باید بر پیروزی های عمومی پیشی بگیرند .این نگرش می گوید مقدم قرار دادن شخصیت بر منش و کوشش برای بهبود روابط با دیگران پیش از اینکه خود را بهبود ببخشیم بی حاصل است . پس باید نخست از خودمان آغاز کنیم .

توصیف عادتها

دانش یعنی اینکه بدانیم چه کاری را باید انجام دهیم .مهارت یعنی این که بدانیم به چه شیوه ای آن کار را انجام بدهیم و اشتیاق یعنی اینکه میل به انجام آن کار را داشته باشیم .

عادت ( قابلیت تولید ) عبارت از نقطه تماس دانش و مهارت و اشتیاق است . این هفت عادت سبب می شوند که در پیوستار بلوغ به توالی از اتکا به استقلال و آنگاه به سوی اتکای متقابل در حال پیشرفت باشیم .

پس انداز در حساب بانک عاطفی

ایجاد روابط موثر یعنی بالا بردن کیفیت رابطه از این طریق که مدام در حساب عاطفی خود ودیعه بگذاریم . از ۶ طریق می توان کیفیت هر رابطه ای را با همسر و فرزندان و کارمندان و مشتریان و مراجعان و همکاران اعتبار بخشید :

۱- درک طرف مقابل

۲- توجه به چیزهای جزیی

۳- وفای به عهد

۴- آشکار کردن توقعات یا مدیریت انتظارات

۵-اثبات  تمامیت وجود

۶- عذر خواهی خالصانه برای برداشت از حساب

قابلیت تولید سازمانی   

کارایی در تعادل نهفته است  ، تعادل میان نتایج  دلخواه ( تخمهای طلا ) و قابلیت تولید ( به معنای گنجایش یا توانایی یا سرمایه ای که تخم های طلا را تولید می کند.)

اصل  حفظ قابلیت تولید می گوید همواره با کارمندانتان به همان شیوه ای رفتار کنید که می خواهید انها با بهترین مشتری هایتان رفتار کنند در این صورت آنها  نیز بهترین بخش خود را – دل ها و ذهن هایشان را -  داوطلبانه می بخشند .

تعادل میان تولید و قابلیت تولید جوهر موثر بودن است و میان هدف کوتاه مدت و دراز مدت تعادل ایجاد می کند .

عادت اول: عامل باشید

عامل بودن یعنی مسؤولیت خود را به عهده گرفتن ، ملامت نکردن اوضاع و شرایط یا اشخاص با این بهانه که رفتارتان حاصل شرطی شدن شما است . افراد عامل مسؤولیت و قابلیت پاسخگویی را دارا می باشند و رفتارشان حاصل انتخاب آگاهانه خودشان و مبتنی بر ارزش ها است نه ثمره اوضاع و شرایط شان که مبتنی بر احساس است .

کسب و کار و گروه های اجتماعی یا هر گونه سازمان از جمله خانواده ها می توانند عامل باشند و خلاقیت و منابع ( افراد عامل ) را ادغام کنند و در آن سازمان فرهنگی عامل را به وجود آورند .

روزولت گفته است : «هیچ کس بدون تمایل خودتان نمی تواند شما را بیازارد .» نه انچه که برای ما پیش می آید بلکه واکنش ما نسبت به آن ، ما را می آزارد .

عادت دوم: ذهناً از پایان آغاز کنید

مفهوم ضمنی عادت ۲ این است که مقصدتان را به روشنی بشناسید تا بدانید که اکنون کجا هستید و می خواهید به کجا برسید .

این عادت مبتنی بر این اصل است که همه چیز دوبار آفریده می شود . همه چیز آفرینش ذهنی یا نخستین و آفرینشی جسمانی یا دوم دارد .مانند ناظر ساختمانی که هر روز صبح نقشه ساختمان دردست سر ساختمان می رود و ذهنا پایان کار را می بیند.

ذهنا از پایان آغاز کنید می گوید برنامه خود را بنویسید ، فلسفه و نظام ارزشی خود را تعیین کنید و و شعار رسالت شخصی خود را در دل و دهن خویش حک کنید .به جای اینکه خود را به علت آنچه در گذشته برایتان رخ داده و در واقع به دلیل سابقه تان محدود کنید ، از طریق تخیلتان خود را به توانایی خویش متصل کنید . گذشته تان بخشی از خاطره تان است و توانایی تان بخشی از تخیلتان .

این عادت مبتنی بر اصول رهبری خویشتن است به این معنا که رهبری نخستین آفرینش است و مدیریت دومین آفرینش است در زندگی شخصی ما فقدان رهبری بیشتر احساس می شود ،پیش از اینکه اصول و ارزش ها ی خود را مشخص کرده باشیم به تعیین هدف ا و نیل به آنها می پردازیم. راه حل بیشتر مشکلات رهبری بیشتر و مدیریت کمتر است .

رهبری یعنی انجام دادن امور درست و مدیریت یعنی درست انجام دادن امور.

رهبر کسی است که از بلند ترین درخت بالا می رود ، کل وضعیت را می نگرد و فریاد می زند : این جنگل ،جنگل درست نیست !

اما تولید کنندگان و مدیران پر مشغله اغلب پاسخ می دهند : خاموش شو ، داریم پیشرفت می کنیم .


عادت سوم: نخست، امور نخست را قرار دهید  

مردمان مؤثر به جای مدیریت زمان به مدیریت خویشتن می پردازند .به جای واکنش نشان دادن به مسایل اضطراری و به جای اینکه به ضخامت امور نازک بپردازند یا گرفتار امور بی اهمیت شوند به اولویت ها و ارجحیت های خود توجه می کنند یعنی امور نخست را نخست قرار می دهند .

گوته: پر اهمیت ترین کارها هرگز نباید قربانی کم اهمیت ترین کارها بشوند.

مردمان مؤثر هرگز به محدوده دو مربع  iii و iv گام نمی نهند چرا که این کارها خواه فوری و یا غیر فوری هیچ گاه مهم و ضروری نیستند . این افراد بخش I  را نیز کوچک می شمرند و بیشتر وقت را در مربع ii  می گذرانند .  مربع ii  کمک می کند تا از زاویه ضرورت به موضوع بنگرید نه فوریت و گفتار و اعمالتان را همسو کنید .

تفویض اختیار

مدیریت اساسا به مفهوم پیش بردن نقطه اتکا به سمت تولید بیشتر است و تفویض اختیار در این راستا کلید مدیریت مؤثر محسوب می شود که به دو صورت است:

۱- تفویض اختیار آمرانه : این کار را بکن یا آن کار را نکن ، این راه را در پیش بگیریا وقتی کار را به انجام رساندی به من اطلاع بده .

۲- تفویض اختیار ناظر : این نوع تفویض اختیار به جای روشها ، نتایج را کانون توجه قرار می دهد.و مستلزم تعهد و تفاهم در ۵ زمینه است :

  • نتایج دلخواه
  • راهنماها
  • منابع
  • معیارها
  • نتایج

عادت اول دیدگاه شخصی ایجاد می کند و دومین عادت رهبری خویشتن را به وجود می آورد در حالیکه عادت سوم مدیریت خویشتن را ایجاد می کند .

توفیق در این سه عادت مستلزم بهره گیری از چهار خصیصه بشری است که حیوان ها فاقد آنند :

  • خودآگاهی
  • تخیل
  • شعور
  • اراده آزاد

عادت چهارم : برنده / برنده بیندیشید

نگرش برنده/ برنده آن چهارچوب ذهنی است که در ارتباطات انسانی ، پیوسته منافع متقابل را می جوید یعتی تمام توافق ها و راه حل ها برای هر دو طرف نافع،سودمند و رضایتبخش است .با نگرش برنده /برنده همه کسانی که در آن پروژه یا تصمیم گیری سهیم اند احساسی مطلوب می آورندو نسبت به اجرای آن برنامه احساس تعهد می کنند .این عادت زندگی را عرصه همکاری تلقی می کند نه میدان رقابت .

تفکر برنده / برنده عادت رهبری جمعی است و دستیابی به آن مستلزم بهره گیری از چهار موهبت منحصر به فرد انسان ( خود آگاهی ، قوه تخیل ، وجدان و اراده مستقل ) در روابط با دیگران است .این اصل از منش آغاز شده و به سوی وابط جریان می یابد ، روابطی که حاصل آن توافق است .

این عادت به جای اینکه تنها به تولید بیندیشد به قابلیت تولید توجه می کند .

اگر در موردی شخص با نظر شما موافقت نکند نشانه آن است که بانک عاطفی خالی و سطح اعتماد پایین است .نخست بکوشید از طریق عاذت های ۱ و ۲ و ۳ بانک عاطفی خود را پر کنید و این را نیز به خاطر داشته باشید که : اگر بخواهید برای همه مردم همه چیز باشید برای هیچ کس از جمله خودتان چیزی نخواهید بود.

 

عادت پنجم: نخست بخواهید بفهمید آنگاه جویای تفاهم باشید

این اصل مستلزم تغییرعمیقی در برداشت و نگرش شما است .اغلب مردم با نیت پاسخ دادن به سخنان دیگران گوش می کنند و نه اینکه قصد درک آن را داشته باشند.گوش کردن سرشار از همدلی یعنی گوش کردن با نیت درک کردن .

وقتی کسی لب به سخن می گشاید همه ما در یکی از سطوح زیر به سخنانش گوش فرا می دهیم:

ü     به حرف های او ابدا توجهی نداریم .

ü     وانمود می کنیم که به سخنانش توجه داریم در حالی که ذهن ما در جای دیگر متمرکز است .

ü     سخنانش را دست چین کرده و تنها مطالب دلخواه را مرکز توجه قرار می دهیم .

همیشه تشخیص باید مقدم بر تجویز باشد . این اصل در دنیای تجارت نیز صادق است .یک بازرگان کامیاب نخست جویای موقعیت ، نیازها و جنبه های مورد توجه مشتری است . در حقیقت فروشنده غیر حرفه ای دقت خود را به فروش کالا معطوف می دارد در حالیکه فروشنده حرفه ای نیازها و راه حل های مسایل فروشنده را عرضه می کند .او نحوه درک و تشخیص مسایل مشتریان را آموخته است .

قدم گذاردن به دنیای ذهنی دیگران و مثل آنان به قضایا نگریستن ممکن نیست مگر آنکه قدرت شخصیت فردی ،سپرده حساب بانک عاطفی و مهارت های خود را در فنون گوش کردن توأم با همدلی تقویت کنیم و مهارت در این فن مستلزم مراحل چهار گانه زیر است :

  • مضمون تقلیدی : تنها به کلماتی که از دهان فرد بیرون می آید گوش کرده و تقلید می کنید .
  • بیان کردن محتوا در قالب الفاظ دیگر : این بار مفهوم سخنان گوینده را در قالب الفاظ خود ذکر می کنید و به سخنان او می اندیشید .
  • انعکاس احساسات : در این مرحله توجه و احساسات گوینده بیشتر مرکز توجه قرار گرفته است.
  • بیان احساسات و محتوا در قالب الفاظ دیگر : که ترکیبی از مراحل دوم و سوم است .

به هر حال نخست باید درصدد درک دیگران بود و این چیزی است که در حیطه کنترل شما است .


عادت ششم: نیروی جمعی ایجاد کنید

عادت ششم ثمره نهایی یا ایجاد راه حل های تازه و بهتر گروهی است ، راه حلهایی بهتر از آنچه نخست هریک از افراد پیشنهاد کرده بودند .اعتماد بالای حاصل از روحیه تیمی راه حلهایی را پدید می آورد که از انتخاب های اولیه بهتر است .افزون بر این افراد از صمیم قلب از کارهای متهورانه و خلاق لذت می برند و فرهنگ کوچکی شکل می گیرد که حتی اگر ماندگار هم نباشد تعادل میان تولید و قابلیت تولید را حفظ می کند.

ü     کلید و راز نهان دستیابی به روحیه تیمی یافتن حس تعاون در ژرفای دل است.

ارج نهادن به تفاوت ها

بها دادن به تفاوت ها ( تفاوت های ذهنی ، احساسی و روانی ) جوهره کار تیمی است .به طور کلی سر آغاز بها دادن به تفاوت ها شناخت این واقعیت است که مردم جهان را آنگونه که هست نمی بینند بلکه از درون چهارچوب ذهنی خویش به همه چیز می نگرند .

مادامی که به یکدیگر و به شیوه ادراک هم بها دهیم و این احتمال را قائل شویم که حق به جانب هر دوی ما است تقریبا همیشه راه حل سومی هم وجود خواهد داشت در غیر این صورت راهی برای گریز از محدودیت های ذهن نخواهیم یافت .

به هر حال شما ناگریز نیستید که با طرف مقابل موافق باشید بلکه می توانید به تایید ضمنی قناعت کنید و جویای تفاهم باشید .


عادت هفتم: اره را تیز کنید

عادت هفتم یعنی قابلیت تولید فردی. این عادت عامل مؤثری درنگهداری و ارتقاء بزرگترین توانایی ها و سرمایه گذاریهای زندگی تان به شمار می رود . این عادت منعکس کننده ابزارهای چهار گانه بازسازی است وعبارت است از ایجاد تعادل میان چهار بعد وجود : جسمانی ، ذهنی ، معنوی ، اجتماعی و عاطفی .

v    جنبه جسمانی : عبارت است از مراقبت مؤثر از جسم و توجه شایسته به تن شامل تغذیه درست و استراحت مناسب و ورزش منظم .

v    جنبه معنوی : بازسازی و مرمت ساختار معنوی ، انسان را رهبر و هدایتگر زندگی واقعی خویش می کند .بعد معنوی کاملا به عادت ۲ ( ذهنا ا ز پایان آغاز کنید ) ارتباط دارد . بعد معنوی به هسته و کانون وجودتان – به تعهدتان نسبت به نظام ارزشی یا ارزشهایی که درونا انتخاب کرده اید ارتباط می یابد .

v    جنبه ذهنی : بیشتر ما پس از پایان تحصیلات مطالعه عمیق و منظم خود را کنار می گذاریم ، دیگر به طور جدی و تحلیلی نمی نویسیم و به جای اینها بیشتر تلویزیون تماشا می کنیم در نتیجه به جای پرورش ابعاد ذهنی خویش ، آن را متوقف می سازیم . معتقدم با این هدف آغاز کنید که ماهی یک کتاب بخوانید آنگاه هدفتان را به مطالعه دو کتاب در ماه و آنگاه به یک کتاب در هفته برسانید . نوشتن نیز یکی دیگر راه های پرورش ذهن است . این عادت در وجودتان انضباط و تعهد و پشتکار ایجاد می کند .

v    جنبه عاطفی اجتماعی :  ارکان اجتماعی عاطفی زندگی اجزای لاینفک و لازم و ملزوم یکدیگرند چرا که زندگی عاطفی عمدتا از حشر و نشر با دیگران ومتجلی شده و شکل می گیرد. امنیت روحی از درون خود ما ناشی می گردد ، از نگرش ها و اصولی صحیح که در قلب و ذهنمان آشیان کرده واز تناسب و سازگاری ما با اصل از درون به برون .

v    الدون تانر: خدمت به مردم اجاره بهایی است که در قبال استفاده از موهبت های زندگی می پردازیم.

بی واسطه از دل

بی واسطه از دل

معرفی نویسنده

کتاب حاضر شرح حال یکی از کارآفرینانی است که کار خود را از کودکی آغاز کرده است و اکنون در سنین جوانی در رأس سازمانی قرار دارد که یکی از بزرگ ترین مراکز اقتصادی جهان است.

مایکل دل  نویسند ۀ کتاب، اید ۀ اولیه کارش را از فروش بی واسطه تمبر به سن ۹ سالگی فرا گرفت و بامونتاژ و فروش بی واسطۀ کامپیوتر در اتاق دانشجویی اش پی گرفته است  .

معرفی کتاب

دل در کتاب حاضر توضیح می دهد که چگونه با اجرای روش بی واسطه، مشتری محوری ،

توجه خاص به نیازها و پیشنهادهای مشتریان، بهره گیری از نیروهای هوشمند و ریسک پذیر، فروش از طریق اینترنت و استفاده صحیح از اطلاعات توانسته است شرکت خود را به مقام نخست در امریکا ارتقا دهد. علاوه بر این مدیریت استثنایی این مدیر کارآفرین موجب شده است که شرکت

دل از لحاظ فروش و رشد سالانه به ارقام استثنایی و پیروزی های بزرگ در جهان دست یابد.

کتاب بی واسطه از دل در مجموع از دو بخش و پانزده فصل تشکیل شده است که نویسنده در

هر فصل درس های جدیدی را به خواننده منتقل می کند . نویسنده در بخش نخست شرح می دهد

که چگونه “راهبردهای رقابت ” از تجربه های خوب و بد ، همراه با رشد ، دگرگونی و رشد دوباره ی شرکت زاده شده و شکل گرفته اند . در بخش دوم، خو اننده خواهد دید که چگونه این راهبردها گسترش یافته اند . چگونه با یافتن راه های تازه، ترکیب فناوری با اطلاعات و خوشه چینی از ارتباطات بی واسطه با کارکنان، مشتریان و تأمین کنندگان، دل توانسته است به یک امتیاز رقابتی حساس در میان شرکت های بزرگ دست یابد.

فصل اول : زایش راهبرد بی واسطه

من در دوازده سالگی نخستین بار به توانمندی و مزیت روش بی واسطه پی بردم. در آن زمان

من و یکی از دوستانم به گردآوری و فروش تمبرهای یادگاری می پرداختیم . در محیط خانه در کنار

مادری که کارگزار بورس بود با فرصت های اقتصادی، تورم ، بحران نفتی، سرمایه گذاری و خلاصه

مفاهیم و فرصت های اقتصادی آشنا شدم . فعالیت های بعدی من در فروش و بازاریابی مرا از طرفی

متوجه ضعف ها و کاستی های سیستم های فروش و از طرف دیگر امکانات تازه و راه های ناپیموده

ساخت.

با رواج رایانه های شخصی در دهۀ هشتاد به آن روی آوردم و رایانه مانند گردآوری تمبر، به

زودی از حالت یک سرگرمی به شناسایی فرصت های اقتصادی تبدیل گردید . ابتدا به این فکر

افتادم که با خرید قطعات رایانه به صورت کلی و بهای مناسب، به ارتقای سیستم رایانه های

شخصی بپردازم و آنها را بفروشم . این کار برای من سود فراوانی داشت زیرا تولیدکنندگان رایانه

محصول خود را فقط توسط واسطه ها می فروختند و در ثانی فروشندگان رایانه غالباً هیچ شناختی

از دستگاه ها نداشتند.

پس از ثبت یک شرکت کامپیوتری در سال ۱۹۸۴ و نشر آگهی در روزنامه، مشتریان بسیاری جلب این شرکت شدند و فروش ماهانه شرکت بین ۵۰ تا ۸۰ هزار دلار رسید، در صورتی که سرمایۀ اولیه آن ۱۰۰۰ دلار تعیین شده بود . با گسترش فعالیت شرکت رایانه دل را در زمینۀ تولید رایانه شخصی ثبت نمودم و محل شرکت را از خوابگاه دانشجویی به دفتر کاری در  بخش تجاری شهر اوستین انتقال دادم  و به ناچار تحصیل دانشگاهی را ترک کردم . پیامدها نشان داد که فعالیت شرکت بسیار به هنگام آغاز شده بود . اما از آنجا که می خواستم با آی بی ام رقابت کنم، تصمیم گرفتم که وارد تولید رایانه شوم .

فصل دوم : مشکلات رو به رشد

یکی از درس هایی که در کار آموختم نسبت میان سختی و فشار با میزان یادگیری بود . هر چه بیشتر اشتباه می کردم، پرشتاب تر می آموختم . کوشیدم تا مشاوران هوشمندی گرد خود آورم و یک اشتباه را دوبار تکرار نکنم.

کسب وکار ما رشد سریعی داشت از آپارتمان ۹۳ متری ظرف یکسال به تدریج به مکانی با ۲۵۰۰ مترمربع زیر بنا نقل مکان کردیم که آن هم دو سال بعد برایمان کوچک شده بود.

بسیاری از عوامل شکل دهنده فرهنگ سازمانی ما در این دوره ها به وجود آمد . آن روزها شرکت ما وضعیتی خطیر و متزلزل داشت . از این رو تنها کسانی را به همکاری می پذیرفتیم که ماجراجو، با استعداد و با تحرک باشند.

الگوی بی واسطه

از دید من تولید بر پایۀ خواست واقعی مشتری، بسیار بهتر از اندیشیدن به جای آنان و ساخت چیزهایی است که گمان می کنیم آنها می خواهند . این دیدگاه آغازگر راهبردی شد که آن را “ الگوی بی واسطه ” می نامیم . الگوی بی واسطه بر پایۀ فروش بی واسطه سامان یافته است . بر پایۀ گوش فرادادن به مشتریان، پاسخ به آنها و تحویل فرآورده ای که خواسته اند، استوار بوده است . ارتباط بی واسطه و مستقیم  نخست از راه تماس تلفنی ، سپس گفتگوهای رودرور و اکنون از راه اینترنت  به ما امکان داده است تا از بازخورد به هنگام و دیدگاه واقعی مشتریان در بهسازی فرآورده های حال و آینده بهره بگیریم . شرکت های دیگر براساس پیش بینی نیاز مشتریان محصولاتی را تولید و عرضه می کنند . اما ما از پیش می دانیم که مشتری چه می خواهد و خواستۀ او را عملی می کنیم . به خاطر نداشتن هزینۀ انبارداری و پخش توسط واسطه ها، ما می توانیم خدمات شایسته تر و ارزش بیشتری را سریع تر به مشتریان عرضه کنیم.

چالش اندیشه ها

در اواخر سال ۱۹۸۶ فروش روزانۀ دل نزدیک به ۶۰ میلیون دلار رسید . این رشد سریع موجب احساس نگرانی و بحران پیش رو می شد . زیرا روشن بود که فرصت های ارزشمندی در راه است و بهره برداری درست از آنها دشوار . در پاییز ۸۶ تصمیم گرفتم در نشستی با شرکت مدیران سراسر به جستجوی شرکت و اندیشمندان بیرون از سازمان، به روش چالش اندیشه ها راه مناسبی برای گسترش شرکت بپردازیم . پیامد این نشست، در کنار فهرست آرزوها، آشکارشدن سه واقعیت کلیدی بود:

اول: برای رسیدن به رشد واقعی، مشتریان و شرکت های بزرگ را هدف بگیریم.

دوم: برای دستیابی به این گونه مشتریان، تعهد برترین پشتیبانی و خدمات را بدهیم

سوم: رو آوردن به بازار جهانی و گسترش در آن زمینه.

فصل سوم: یادگیری از راهی دشوار

گفته اند اگر از توانمندی ها بیش از اندازه بهره برداری کنید، خود می تواند به کاستی تبدیل شود . ما این را در دو مورد تجربه کردیم . در سال ۱۹۸۹ ، از آنجایی که می خواستیم به نیاز بازار پاسخ فوری بدهیم موجودی انبار خود را با تراشه هایی رم ۲۵۶کیلو بایتی بسیار بالا بردیم، غافل از اینکه ناگهان رم های یک مگا بایتی به بازار آمد . ما ناچار به فروش و رهایی از موجودی انبار شدیم . این کار بر وضعیت مالی ما فشار سنگینی وارد ساخت. ما دریافتیم که در صنایعی که ارزش مواد و اطلاعات با شتاب کاهش می یابد، مانند صنعت الکترونیک، نگهداری موجودی کالا بدترین راهبرد

است. از سال ۱۹۹۰ تا ۱۹۹۲ رشد چشمگیری داشتیم و نرخ رشد سالا نۀ ما از ۵۰ درصد به  ۱۰۰ درصد رسید . میزان سود رقیبان از فروش بیش از سود ما بود ولی در آن مقطع زمانی پیروی از راهبرد رشد را برتر از پیگیری افزایش سود می دانستیم . به همین خاطر تصمیم گرفتیم تا با جهشی بزرگ، به سوی رشد لازم برویم .

یک بار دیگر تجربۀ تلخی پشت سر گذاشتیم و آن فروش غیر مستقیم بود . چند سال زمان را هدر کردیم تا بار دیگر به ما ثابت شد که روش بی واسطه در صنعت رایانه برای ما امتیاز ویژه ای است.

فصل چهارم : خودشناسی

اگر شرکت رایانه ای کوچکی مانده بودیم، بی تردید نابود می شدیم . البته رشد پرشتاب هم گرفتاری های ویژۀ خود را به بار می آورد . ساختار سازمان را باید ضمن رشد آن تکمیل نمود . این راهی است که ما برگزیدیم.

نظم نوین در کسب وکار ما تبدیل «رشد، رشد ، رشد» به «نقدینگی،سودآوری، رشد »  بود و با این اولویت ها ، این رویکرد جدید در سراسر شرکت به صورت هدف در آمد . اهمیت یافتن توجه به نقدینگی و سودآوری سبب شد تا هر مدیری مسئولیت کارکرد سراسری بخش خود را بپذیرد.

از سال ۱۹۸۸ به بازار رایانه های کیفی وارد شده بودیم . در سال ۱۹۹۳ با بحران طراحی رایانه کیفی برخوردیم . برای گذر از این بحران ، همۀ طرح ها را کنار گذاشته و تمام توان خود را بر یک طرح باقیمانده متمرکز نمودیم . این طرح را با یک برتری خیره کننده بر رقبا ساختیم ، و آن استفاده از باتری لیتیوم بود . در نتیجه ، سهم ما در بازار رایانه های کیفی در سال ۱۹۹۵ از ۲ درصد به  ۱۴ درصد رسید.

ماندگاری نشانه آشکاری از درستی راهی است که کسب وکارها هر روز می پیمایند و به درآمد می رسند . تجربۀ سال ۹۳ به ما آموخت که در چنان شرایطی به جای تاختن به سوی رشد باید ابتدا متوقف شویم و بنگرم که در چه موقعیتی هستیم و در دوردست ها چه می بینم . می بایست از میان فرصت ها بهترین ها را برگزینیم و میزان سرمایه گذاری ها را با روند پیشرفت شرکت هماهنگ سازیم.

تفاوت دل با دیگر شرکت ها در این است که یک اشتباه را دوبار تکرار نمی کند . ما همواره به اشتباهات به چشم فرصت مینگریم. نکتۀ کلیدی این است که از یک اشتباه به درستی درس بیاموزیم و مانع تکرار آن شویم.

فصل پنجم: کاستن از دامنۀ چشم انداز

تجربۀ سال ۹۳ اهمیت تمرکز و کاستن از دامنۀ چشم انداز در فعالیت ها را به ما آموخت ، و به ما

آموخت که از میان فرصت ها به گزینی کنیم . در خلال بحران های نقدینگی و رویکرد به مسئلۀ سود

و زیان دریافتیم که به همان اندازه که چیزهایی را باید انجام دهیم، پاره ای از کارها را نباید انجام

داد. از آن پس به جای استفادۀ فوری از هر فرصت تازه، تصمیم گرفتیم تا در هر مرحله، تنها یک

گام از دیگران پیش بیفتیم.

در گذشته توجه همگان تنها بر رشد متمرکز بود، اکنون دریافته ایم که باید شرکت را از درون توانمند کنیم . مفهوم رشد برای ما یافتن راهی است که در آن توان مالی، مهارت های نوآوری و نگرش “خواستن ” را به “ توانستن” تبدیل کنیم . علاوه بر آن بر این سه قانون طلایی دل : توجه به موجودی انبار ، همواره به مشتریان گوش فرادادن، هرگز به فروش غیر مستقیم نپرداختن احترام  بگذاریم.

علاوه بر اینها، مدیران ما در محیط کار چند میلیون دلاری بار آمده بودند . این که شرکتی چند میلیارد دلاری شده ایم، به مدیریتی چند میلیاردی نیاز داشتیم . عملکرد گذشته، همواره نشان دهندۀ رخدادهای آینده نیست . بهترین تر کیب، یک گروه مدیریتی است که تجربه و هوشمندی را با هم داشته باشد و در دنیای پویا و تغییرپذیر صنایع امروز، بتواند با شتاب به نیازها پاسخ دهد . به همین دلیل است که تیم مدیریتی ما را اکنون کسانی تشکیل می دهند که از پیشینه های گوناگونی برخوردارند.

برنامه ریزی

برنامه ریزی از حوزه هایی است که در آن تجربه همسنگ هوشمندی کارساز است . ما دریافتیم که برنامه ریزی رخدادی فصلی نیست ، بلکه روندی پیوسته دارد . برای نخستین بار یک برنامۀ سراسری سه ساله برای شرکت تنظیم کردیم . برنامه ریزی نقاط مناسب برای سرمایه گذاری جدید، گسترش بازار و نقاط خطرخیز را هم آشکار ساخت . بدین گونه، فرصت ها را با سراسر سازمان پیوند زدیم.

با برنامه ریزی، چشم انداز کارکنان گسترش یافت و انگیزه های تازه ای در همگان به وجود آمد .

رمز پیروزی در تنظیم برنامه ای چالش برانگیز و دست یافتنی، در اختیار داشتن داده های درست

است . هر چه داده های سودمند بیشتری از سراسر شرکت گرد آورید، شناخت فرصت ها و بهسازی فعالیت ها آسان تر می شود.

برنامه ای کارساز است که بتواند نیازها ی شما را در راه رسیدن به پیروزی نشان دهد و انگیزۀ

رسیدن به هدف مشترک را در کارکنان بیافریند. برنامه ای که هدفهای مشتریان و تأمین کنندگان را

در فعالیت ها تاثیر دهد و همگی را یکپارچه کند. این درسی ارزنده برای هر سازمان رو به رشد

است.

فصل ششم : تماس های آزاد

ما دریافته ایم که وجود زبان مشترک و هدف هایی که بصورت مؤثر توسط همۀ دست اندرکاران پذیرفته شوند، موجب بالارفتن توانمندی های سازمان و ایجاد انگیزه های برتر می شوند . در سازمانی به اندازۀ دل که با شتاب چشمگیر رشد می کند، نمی توان به ساختار وظیفه ای سنتی، یا الگوی کاملاً غیر متمرکز متوسل شد . راهبرد نخست سازمان را به گروه هایی غیر پاسخگو و جدا از هم تبدیل می کند و راهبرد دوم ، شرکت را به صورت یک صندوق مشترک در می آورد . ما به فعالیت وظیفه ای برتر و همزمان، به پاسخگویی و مسئولیت پذیری نیاز داریم . رمز پیروزی در این است که همراه با همپوشی مسئولیت ها، پاسخگویی و مسئولیت پذیری کامل نیز در کار باشد . مسئولیت مشترک موجب پیدایش پاسخگویی و همکاری مشترک می شود و همزمان فرصت بهره گیری از دیدگاه های متفاوت در سراسر سازمان را فراهم می آورد.

بخش بندی بازار

هنگامی که فرصت ها و بازاری گسترده در پیش رو دارید، تنها راه پیروزی بخش کردن بازار است . بیشتر شرکت ها بازار را بر پایۀ فرآورده ها بخش بندی می کنند، ما تصمیم گرفتیم تا نسبت به مشتریان نیز چنین کنیم . بخش بندی مشتریان از همان زمان آغاز می شود که شرکت تصمیم گیرد هرچه بهتر نیازهای هر مشتری را برآورده سازد .

بخش بندی یکی از عامل های مهم ایجاد پیوند و یکپارچگی نمادین با مشتریان است . هر چه این راهکار را گسترده تر کنیم، بهتر می توانیم نیازهای حال و آیندۀ مشتریان را بشناسیم . همین اطلاعات را به تأمین کنندگان خود نیز منتقل می کنیم، تا با کارایی بیشتر، موجودی های انبار خود را اداره نمایند.

الگوی بی واسطه، رویکرد تازه

در الگوی بی واسطه ما دست به دست شدن فرآورده ها را حذف کردیم و سهم سود فروشگاه ها را صرفه جویی کردیم در رویکرد تازه به آن یک گام پیشتر نهادیم تا ناهماهنگی ها و ناراکارایی ها در انبار داری را نیز برطرف سازیم.

در اجرای الگوی بی واسطه و تولید بر پایۀ سفارش مشتری، ما از نگهداری کالا در انبار و کاهش روزافزون بهای آن فارغ هستیم . تأمین کنندگان را هم از نیازهای تولیدی خود آگاه می کنیم .

پیامد این گونه صرفه جویی ها را هم مستقیما به مشتریان منتقل می کنیم و ضمن خوشنود کردن آنان،

بر امتیاز رقابتی خود می افزاییم . همچنین می توانیم آخرین دستاوردهای فناوری را با شتاب بیشتری

از رقیبان، در اختیار مشتریان قرار بدهیم.

در گذشته منطق تولید ایجاب می کرد که مواد خام و قطعات به صورت انبوه در انبارها نگهداری

شود که کارخانه ها بتوانند پیوسته در کار باشند . با دگرگونی های پرشتاب امروزی این رویکرد بسیار

زیان آور است . در الگوی بی واسطه همه چیز بر پا یۀ اطلاعات سامان یافته ، یعنی چنانچه با دقت از

نیاز و خواست مشتریان آگاه باشید ، دیگر از نگهداری حجم قابل توجهی از سرمایه به صورت

موجودی انبار معاف هستید .

فصل هفتم: انقلابی در یک صنعت

آنچه بی تردید در آینده ، چهر ۀ صنعت رایانه را دگرگون می سازد، اینترنت است با افزایش ایمنی در نظام مرورگرها و سرورها، جنبۀ بازرگانی و بهره برداری اقتصادی از اینترنت رو به افزایش نهاده است . دل از پیشگامان پیوند با اینترنت بوده است . و از همان سال های آغازین ایجاد سایت دل معتقد بودیم که این پدیده بزرگراه بازرگانی آینده است و باید در آن حضوری شایسته داشته باشیم.

اینترنت می تواند به آسانی جانشین تلفن، نمابر، و گفتگوهای رودررو شود و اطلاعات دلخواه را با شتاب، ارزان و مؤثرتر در اختیار مشتریان بگذارد . هم اکنون ، هفته ای ۲ میلیون نفر از سایت ما دیدن می کنند . اگر این آمار به ۲۰ میلیون هم رسد ، تفاوتی در هزینه ها پدید نمی آید، با هر فروش

اینترنتی، صرفه جویی های قابل توجهی می شود که به سود مشتری است .

فصل هشتم : آفرینش مشارکت پرتوان

یکبار گزارشگری از من پرسید که کدام ر قیب بزرگ ترین خطر را برای دل به وجود می آورد؟ پاسخ دادم که بزرگترین تهدید برای ما از سوی کارکنان است . همراه با گسترده تر شدن و پیچیده شدن ساختار شرکت دل، نگهداری روحیۀ کارآفرینی همانند گذشته، برایمان آسان نبوده است .

دیگر به آسانی نمی توانیم همچون یک تیم منسجم همۀ نیروها را بر یک نقطه متمرکز کنیم .

توان یافتن و جذب نیروهای مناسب، می تواند به پیروزی یا شکست کسب وکار منجر شود . مهم نیست که سازمان در چه نقطه ای از چرخۀ زندگی خود باشد، در اختیارگرفتن نیروهای هوشمند همواره از اولویت برخوردار است.

استخدام

استخدام نباید تنها برای پرکردن محل های خالی سازمان باشد . نباید تنها به هوشمندی افراد تکیه

کرد ، بلکه به استعداهای نهفتۀ متقاضیان و امکان رشد و پرورش ایشان نیز باید توجه کرد . اگر

کسانی را استخدام کنید که فراتر از وظایف موجود، ظرفیت و توان رشد داشته باشند، ثروت تازه و

ویژه ای را به سازمان آورده اید . اگر می پندارید که کارکنان همپای گسترش سازمان رشد می یابند، در اشتباه هستید در کسب وکارهایی که پرشتاب رشد می کنند، سخت کوش ترین کارکنان هم نمی توانند بدون فداکردن زندگی شخصی خود، همچنان به کارشان ادامه دهند . ما پاسخ مسئله را در اجرای راهبرد بخش بندی یافته ایم . مهم ترین ویژگی راهبرد بخش بندی در کارها و مسئولیت ها ، ایجاد فرصت های شغلی تازه برای کارکنان است. در کارخانه های ما گروه ها هر چه بیشتر بکوشند درآمد بیشتری به دست می آورند . ما به جای اینکه کارکرد فرد را بر مبنای دیدگاه ذهنی یک نفر (سرپرست مستقیم فرد ) بررسی کنیم، توسط یک چرخۀ کامل از تمام کسانی که با او سروکار دارند ارزیابی می کنیم.

این روند را به درستی می توان گونه ای مشارکت نامید

راه های ارتباطی کارکنان در یک سازمان بزرگ

۱-کارکنان را بر گرد یک هدف مشترک سازمان دهید.

۲-با استخدام افراد شایسته بر روی هدف های دوسویه سرمایه گذاری کنید و اجرای تعهدات مشترک را با آنان در میان بگذارید.

۳-کار جستجو و یافتن افراد هوشمند را تنها به واحد منابع انسانی محول نکنید.

۴- خود ر ا متعهد به تأمین رشد و پرورش نیروهای انسانی بنمایید . به کارکرد بهترین افراد خود خوب توجه کنید و کار خوبشان را پاداش دهید . بهترین راه نگهداری افراد هوشمند این است که شغل شان را نیز همراه با رشد آنان گسترش دهیم

۵- خود را با کار درگیر کنید . به کمک پست الکترو نیک و اینترنت با کارکنان در همه رده ها ارتباط برقرار کنید . تماس با دنیای خارج و پیوند با انسان ها، پایۀ حفظ سلامت و تو انمندی هر سازمانی است

فصل هشتم:احساس مالکیت در شرکت

رواج فرهنگی که در آن افراد سازمان، در هر سطح، خود را مالک احساس کنند ، نیازمند به آن است که کارکرد و هدف های افراد با هدف های سازمان پیوند یابند . ما با پیوند دادن هدف های شرکت و پاداش ها و تشویق های کارکنان، در آنان انگیزه آفریده ایم، افزون بر این عوامل دیگری را هم به کار گرفته ایم که احساس مالکیت را در کارکنان برمی انگیزد . یکی از این عوامل، ایجاد میل و توان یادگیری پیوسته است. ما از آغاز فعالیت تاکنون پیوسته و با ولع فراوان در پی آموختن هستیم و خود را با زمان همراه میکنیم.

ما فرهنگ سازمانی را به گونه ای شکل داده ایم که پیوسته در منحنی یادگیری، اصلاح مسیر را

می پذیرد . ما برای پیشرفت نیازمند محیطی هستیم که آزمایش و تجربه کردن را بها می دهد . به باور

ما انسان از اشتباهات درس می آموزد . از این رو به کارکنان فرصت می دهیم تا در رسیدن به اهداف

نهایی شرکت، به آزمون و خطا نیز بپردازند.

چنانچه وضع موجود را خیلی خوب بپندارید، مثل این است که در رانندگی با خودرو فقط با

آینه پشت سر خود را ببینید . در محیط اقتصادی امروز، چنین وضعی آینده را بر باد می دهد . برای

رقابتی ماندن باید پیوسته وضع موجود را مورد بررسی و پرسش قرار دهید

راهبردهای شرکت دل

۱-به یادگیری به چشم یک نیاز، و نه چیزی تشریفاتی، بنگرید . رهبران امروز آنهایی هستند که با ولع فراوان یاد می گیرند

۲-در پی راه حل های غیر عادی باشید.

۳-از اشتباهاتی که فرصت آموختن می آفرینند استقبال کنید.

۴-پیوسته حتی در شرایط خوب هم پرسشگر باشید . راه پیشرفت همین است هر چه زودتر به حل مشکلات بپردازید

۵-هدف های سازمانی را با همگان در میان بگذارید به جای هرم سازمانی، توجه را بر مشتری متمرکز کنید.

۶-با همه کارکنان همچون مالک در شرکت رفتار کنید . احساس مالکیت، غرور و همبستگی به تعهد بسیار بالا و ارزشمندی را در فرد می آفریند

فصل دهم: یادگیری بی واسطه از منابع اصلی

-۱ از تجارب مشتریان با رقیبان شما و دیگر کسب وکارها آگاه شوید . یافته های فراگیر مشتریان، حد و مرز ندارد.

-۲ در عرضۀ فناوری های پیشرفته تا تولید دستمال کاغذی، بر نیازها و خواست راستین مشتریان تکیه کنید.

-۳ با مشتریان صمیمی و نزدیک باشید.

-۴ از فناوری های پیشرفته و نو به خوبی بهره برداری کنید.

-۵ فراموش نکنید که مشتریان مختلف نیازها، ترس ها، پرسش ها و حساسیت های متفاوتی دارند.

فصل یازدهم: فلسفه مشتری محوری را برگزینید

۱- توجه خود را تنها بر بخشی از مشکل مشتری متمرکز نکیند . برای شناسایی فرصت های بزرگ تر، سرمایه گذاری کنید.

۲- به پیشنهادهای مشتریان خود دقت کنید.

۳- به مشتریان نهایی بیندیشید.

۴- فراتر از فروشنده و خدمات باشید، خود را به صوت مشاور مشتری درآورید.

۵- دانشجو باشید. به گوش دادن بسیار بها بدهید.

فصل دوازدهم: اتحادی نیرومند به وجود آورید

۱- از هوشمندی ها بهره برداری کنید . ببینید در کجای زنجیرۀ ارزش افزایی برای مشتری، خودتان بهترین هستید. بقیه کارها را به تأمین کنندگان بسپارید.

۲- فرآیند را ساده بگیرید. تأمین کنندگان کمتر، یعنی امکان اشتباه کاری کمتر، هزینۀ کمتر، سردرگمی کمتر و پیوند استوارتر.

۳- با دوستان نزدیک باشید و با تأمین کنندگان نزدیک تر.

۴- برای پیروزی مشترک سرمایه گذاری کنید . روی تبادل اطلاعات در مورد هدف ها و راهبردهای خود با تأمین کنندگان، وقت بگذارید.

فصل سیزدهم: شریکان را به درون کسب وکار خود بیاورید

۱- به اطلاعات کم بها ندهید . در یک پیوستگی نمادین و یکپارچه، بازده ارتباطات  داده های ارزشمند شما  از سرمایه های عینی هم بااهمیت تر هستند.

۲- بی واسطه با تصمیم گیرندگان ارتباط برقرار کنید.

۳- معادله را وارونه کنید . پیگیر روش سنتی عرضه  تقاضا نشوید، زیرا دیگر چندان کارایی ندارد. معادلۀ تقاضا  عرضه را برقرار نمایید.

۴- روش بهره برداری از بودجه های پژوهشی راتغییر دهید . زیادتر و بزرگ تر همواره هم بهتر نیست. تحقیق و توسعه باید موجب ارزش افزایی به سود مشتریان شود وگرنه هدردادن منابع است.

در صنعت ما سالانه بیش از ۱۲ میلیارد دلار صرف تحقیق و توسعه می شود . نیمی از منبع را دو شرکت میکروسافت و اینتل و نیمی دیگر را نزدیک به یکصد شرکت کوچک و بزرگ بر عهده دارند . سهم شرکت ما نزدیک به یک سوم میلیارد دلار است .

فصل چهاردهم: مزیت های رقابتی متفاوت

۱ به جای رقبا، به مشتریان بیندیشید . مشتریان نمایانگر آینده، فرصت های تازه و شاهراه پیشرفت هستند.

۲ برای شناخت وضعیت های اضطراری و بحرانی تمرین کنید.

۳ توانمندی های رقیب را به کاستی تبدیل کنید . شرکت ها نیز همانند هر قهرمان، یک نقطۀ حساس «پاشنه آشیل » دارند. به کمک بازی رقابت، توانمندی ویژۀ آنها را به کاستی تبدیل کنید.

۴ فرصت شناس و پرشتاب باشید.

۵ همانند بازی بسکتبال، به فکر پرتاب، نه چرخیدن در زمین خود باشید.

۶ شکارچی باشید. نه شکار.

فصل پانزدهم: در اقتصاد یکپارچه، بر دگرگونی ها چیره شوید

۱- پذیرای دگرگونی ها باشید و برای آنها برنامه بریزید.

۲- اینترنت را به خدمت بگیرید . در اقتصاد یکپارچه امروز، اینترنت بزرگترین عامل دگرگونی است.

۳- اولویت ها را دوباره شفاف کنید . در اقتصاد یکپارچه عامل قیمت مانند گذشته بنیادین نیست، زیرا اینترنت همۀ زمین های بازی را مسطح کرده است.

۴- در پی رشد باشید. رسیدن به ابر رشد، نیازمند برنامه ریزی و بهسازی در همۀ زمینه هاست.

۵- بخش های کسب وکار خود و وابستگان را به شکل نمادین، یکپارچه کنید.

آینده شرکت

در خلال ده سال گذشته، ارزش سهام ما بیش از ۷۹۰۰۰ درصد افزایش یافته است . در همین مدت از شرکتی با ارزش ۳۳۹ میلیون دلاری به شرکتی ۳۰ میلیارد دلاری رسیده ایم . از دید من، شرکت دل بخشی از صنعتی است که بزرگترین نقش در آینده را دارد و این تازه آغاز کار است .

رایانه نیز (همانند تلویزیون و تلفن ) در آینده همگانی خواهد شد . بنابراین بازار جهانی رایانه های شخصی و خدمات و ابزار وابسته به آن، رشدی سرسام آور درده تا بیست سال آینده را تجربه خواهد کرد . درست است که هیچ سازمانی نمی تواند کامل و بی عیب باقی بماند ، ولی کلید اصلی پیروزیهای ما از درون ساخته میشود  از شناخت توانمندیها و آمادگی برای تجربه کردن و آزمودن آنها، از اندیشه یادگیری از اشتباهات و یافتن راه بهسازی امور، از میل به ایستادگی در برابر دیدگاههای سنتی و پیاده کردن یافته ها، و کاستن از گامهای غیر ضروری در همه فعالیتها اینها ابزار پیروزهای ما را فراهم می آورند.

 بی واسطه از دل

فکر بزرگ

کتاب فکر بزرگ نوشته دانی دویچ درباره فکرهای خلاقی است که همواره در اطراف ما هستند. ممکن است با افرادی روبرو شویم که به فکر خلاقی دست یافته اند که قبلا کسی به آن ها فکر نکرده بود. در هر موردی این افکار از یک نیازبرمی خیزد.

میل به آسان تر کردن زندگی و بهتر کردن آن. این ها افکار واضحی هستند. اما فقط افراد نیازمند و با انگیزه آنها را می بینند.

اگر هم اینک فکر بزرگی دارید – فکری که می تواند شما را میلیونر کند – وقت آن است که به حرکت در آیید. اجازه ندهید چیزی متوقفتان کند. اجازه ندهید کسی به شما بگوید که فکر شما به جایی نمی رسد.

عشق پاسخ شماست

اگر از افراد موفق بپرسیم : (( راز موفقیتتان چیست؟)) به تقریب همه خواهند گفت : ((انجام دادن آنچه دوست داریم.))

شما باید کارتان را دوست بدارید.در واقع مهم نیست چه کاری می کنید.اگر کارتان را دوست ندارید ، کار دیگری پیدا کنید.

برای اندازه گیری موفقیت روش های مختلفی وجود دارد. پول یکی از آن ها است.اما کلید اصلی عشق است. یعنی باید عاشق کارمان باشیم.

اگر آنچه را که انجام می دهیم دوست نداشته باشیم ، در زندگی روزمره احساس شادی نخواهیم داشت.

 

به آن صدای کوچک گوش دهید

اعتماد به غریزه خود به موفقیتی بزرگ منتهی می شود.

بسیاری از افراد این صدای درونی را نشنیده می گیرند و زندگی حرفه ای خود را نابود می سازند. آنان به این فکر می کنند که چه کاری اعتبار بیشتری دارد و یا امن ترین مسیر کدام است.

هیچ تجربه ای مورد نیاز نیست

مردم به دنبال اصالت و چیزهای نوظهور هستند و گاهی نداشتن تجربه می تواند همان چیزی باشد که مردم  می خواهند.

اگر از موانعی که بر سر راهتان قرار گرفته اند ، آگاه نباشید ، احتمالا بی پروا جلو می روید و زمانی که با مانع روبرو       می شوید ، روش هایی برای مقابله با آن ها پیدا می کنید.

آن چه نمی دانید ، به شما صدمه نمی زند

از مبتدی بودن نترسید.شما می توانید از این نکته به نفع خودتان استفاده کنید.

به عنوان نمونه کسی که یک آشامیدنی تازه و جدید را معرفی می کند ، الزاما از جانب صنعت نوشابه سازی نخواهد بود.

افراد قدیمی در این صنعت مسائل زیادی در ذهن خود دارند :این بسته بندی نتیجه ای نخواهد داشت ، راه یافتن به بازار دشوار است و …

اما مبتدی بی تجربه که وارد میدان می شود به این نکته ها فکر نمی کند.

پس گاهی نداشتن تجربه باعث بال و پر دادن به فکری تازه می شود.

اما نداشتن تجربه به این معنی نیست که شما چیزی یاد نگیرید.

حتی موفق ترین سرمایه گذاران جهان هم تشنه یادگیری اند و با وسواس خاصی اطلاعات مرتبط با صنعت ، بازار و رقابت را جمع آوری می کنند.

چگونه باید بدانم که زمان حرکت من فرا رسیده است؟

سه گروه از شرایط وجود دارند که معیاری کامل برای حرکت یک سرمایه گذار محسوب می شوند :

۱- زمینه را آماده کرده اید.

۲- برنامه ریزی مطلوبی دارید.

۳- چیزی برای ازدست دادن ندارید.

باید راه بهتری هم وجود داشته باشد

گرایش به بهتر ساختن زندگی بنیانی ترین عامل شتاب دهنده برای عمل بوده و همواره در طول تاریخ وجود داشته است.این هسته اصلی انگیزه های انسانی است.

در واقع بدون این گرایش نه اتومبیلی وجود خواهد داشت ، نه هواپیمایی و نه رایانه ای.

لازم نیست حتما فکری نوظهور یا پیچیده داشته باشید که ابداع تلقی شود.

شما نباید به فکرهایی چون ((این خیلی ساده است)) و یا ((این خیلی آسان است)) اجازه بدهید تا شما را از دنبال کردن فکری که به آن ایمان دارید باز دارند.

در بیشتر موارد زمانی که فکر یا محصولی بسیار ساده یا آسان است و کسی آن را ارائه نکرده ، شما با ایده یک میلیون دلاری روبه رو شده اید.

پنج قدم به سوی روشی بهتر

۱- آن را بشناسید

نخستین قدم برای حل یک مسئله دانستن این نکته است که شما مسئله ای دارید.

این در مورد یک محصول تازه هم صادق است.

هرکس مسئله ای دارد.شما نیز مسئله خودتان را بیابید و آن را به طلا تبدیل کنید.

۲- آن را تصاحب کنید

اگر به نیازی پی می برید و می دانید که چگونه آن را برطرف سازید، این فرض را نکنید که فرد دیگری آن را انجام داده است.

بارها شنیده ام که افراد در مورد فکر های بزرگ خود می گویند :‌ ((به حدی واضح است که اطمینان دارم کسی پیش از من به این فکر افتاده است.))

اما این به این معنی نیست که چیزی که نمی بینید یعنی اصلا وجود ندارد. بنابر این باید حتما در اینترنت و بازار به دنبالش بگردید.

۳- آن را بسازید

اگر فکر بزرگی برای خلق محصول تازه ای دارید، نخستین قدم این است که آن فکر را از ذهنتان خارج کنید و راهی برای ساختن آن بیابید.

اگر فکر شما ساده است، بنشینید و یک نمونه از آن درست کنید.

۴- آن را بپوشید

در معرفی یک محصول جدید ، هیچ چیز همچون نمایش بصری آن نمی تواند موثر واقع شود.

بهترین بازار آزمایش شما خودتان هستید.

۵- آن را بفروشید

لازم نیست که شما فردی بسیار جذاب و یا سرحال باشید تا بتوانید فروش کنید. فقط کافی است که به محصولتان اعتماد داشته باشید.

هرگز فراموش نکنید که خریداران هم انسان هستند.اگر شما به نیازهای عاطفی آنان توجه کنید ،قدمی نزدیک تر شده اید.

چرا من نه؟

موفق ترین افراد دنیا ، کسانی هستند که خود را سزاوار می یابند.آنان نمی گویند : ((قرار است کتاب داستان بنویسم.)) بلکه می گویند : ((قرار است بزرگ ترین کتاب داستان جهان را بنویسم.))

((چرا من نه؟)) نگرش شما را نسبت به جهان عوض می کند افقتان را وسیع تر می سازد.

من خیلی ها را می بینم که از به زبان آوردن رویاهایشان می ترسند.

این ذهنیت را از کودکی به ما آموخته اند.آموخته اند که متواضع باشیم و گزاف نگوییم.چنین ذهنیتی فرمانبردار خلق می کند ، نه فرمانده.

 

موفقیت یک دموکراسی است

بعضی ها به افراد موفق نگاه می کنند و می گویند : ((این فرد یکصد میلیون دلار بدست آورده‌‌ ، من هرگز نمی توانم چنین کاری بکنم.))

آنان تصور می کنند که به افراد استثنایی نگاه میکنند. البته گهگاه افراد   نابغه ای هم دید می شوند . مثل بیل گیتز . اما این امری معمولی نیست.

آنان افراد مصممی هستند که تا فکری به ذهنشان می رسد ،همراه آن می دوند. زیرا باور دارند که می توانند و انگیزه آن ها آشکار است.

 

چهار روش برای چرخاندن یک پاسخ منفی

۱- هر ((نه)) را یک آغاز بدانید، نه یک پایان:

کمتر کسی ممکن است بگوید : ((دیگر در آستانه در من ظاهر نشو))

بنابراین شما بپرسید :‌((اشکالی ندارد اگر من از پیشرفت های آینده ام شمارا مطلع سازم؟))

تضمین می کنم که بسیاری پاسخ مثبت خواهند داد.

از این فرصت استفاده کنید و تماستان را با این افراد قطع نکنید.

۲- عمق هر پاسخ ((نه)) را بکاوید:

از هر پاسخ منفی استفاده کنید و به تحقیق بپردازید.

در درون هر ((نه)) اطلاعاتی وجود دارد که به شما کمک می کند محصولتان را بهتر سازید.

پس باید سعی کنید در جای خود باقی بمانید و به قول معروف مخشان را بزنید.آنان چه چیزی در مورد تجارتی که می خواهید شروع کنید، می دانند که شما نمی دانید؟

۳- یک ((نه)) را جهانی نکنید:

هیچ محصول یا خدمتی مناسب همه کس نیست.

اگر پاسخ منفی شنیده اید ، احتمالا مخاطب مناسبی انتخاب نکرده اید ، یا شاید به فرد مناسبی نزدیک نشده اید.

پیش از ترک جلسه از آن فرد بپرسید که آیا فرد دیگری را می شناسد که به محصول یا خدمت شما علاقه مند باشد؟

۴- دفعه ی بعد پاسخ مثبت بگیرید:

بسیاری از سرمایه گذاران دوباره و دوباره برگشته اند.گاهی سال ها به دری کوفته اند.

واکنش آنان این گونه بوده است : ((نشانشان می دهم))

از صفر تا میلیون ها

لازم نیست برای شروع کاری یک گونی پول داشته باشید!

لابد شنیده اید که می گویند((پول لازم  است تا پولی به دست بیاید))

اما این جمله همیشه درست نیست.

همان گونه که ((پائولا)) یک امپراطوری غذایی بنا نهاده است.اوکارش را فقط با۲۰۰ دلار و مقداری دستور غذایی سنتی شروع کرد.

به دنبال طلا نروید

((بر روی تعهدی که دارید ، تمرکز کنید ، نه پاداشی که می گیرید.))

به عبارت دیگر ، اگر بر آنچه مشتریانتان نیاز دارند و می خواهند ، تمرکز کنید ، پاداش آن را هم بدست خواهید آورد. اگر در بدو امر به دنبال پول بدوید ، بیراهه خواهید رفت.

پس راهی را دنبال کنید که به آن علاقه مندید. پول هم شما را دنبال خواهد کرد.

میلیونر گرسنه

موفق ترین افراد کسانی هستند که به رغم سن بالا  و تجربه های فراوان خود ، همواره احساس کنجکاوی دارند و معمولا بر اساس انتظارهای معمول عمل نمی کنند و محافظه کار نیستند.

میلیونرها باید گرسنه باقی بمانند. از هر سرمایه گذار اَبَرقدرتی که بپرسید ، به شما خواهد گفت : ((روزی که شکمتان احساس سیری کند ، آغاز سقوطتان خواهد بود.))

اگرآنچه شما را به جلو رانده است ، ارضا شود، بزرگ ترین ابزار تجارت خود را از دست داده اید.

دانلود اسلایدهای خلاصه کتاب فکر بزرگ